Гостиничные цепи

    Таблица 2. Крупнейшие российские гостиничные управляющие компании³ 

 2 Возможности включения новых отелей в гостиничную корпорацию

    2.1. Независимые гостиницы

    Для того чтобы противостоять конкуренции  со стороны интегрированных и  франчайзинговых цепей, независимые  гостиницы объединяются в гостиничные  консорциумы. Гостиничный консорциум выигрывает от использования общей системы бронирования, экономии в масштабе при маркетинге, расходах на рекламу, приобретении оборудования и других, дорогостоящих для отдельного предприятия, услуг.

    Концепция гостиничного консорциума в последние годы стала очень популярной, и число консорциумов в мире значительно возросло. Самый крупный гостиничный консорциум в мире - американская цепь "Бест Вестерн Интернэшнл", насчитывающая 3350 гостиниц и 270 тыс. номеров. Стоимость членства в этом международном гостиничном консорциуме составляет 1% оборота после уплаты налогов. В Европе Франция является самым большим владельцем гостиничных консорциумов. Двадцать консорциумов разного объема составляют четверть всех отелей страны. Самый крупный из них "Ле Ложе де Франс" обеспечивает 60% общего количества предложений номеров в стране и объединяет почти 70% всех отелей-членов консорциумов страны. В Великобритании объединенные в консорциумы гостиницы обеспечивают 60% общего предложения гостиничных номеров, т.е. четвертую часть рынка.

    В то же время, прослеживается тенденция  к повышению конкурентоспособности  гостиниц за счет, прежде всего, их укрупнения при увеличении среднего числа номеров  и одновременной вместимости. Разорение и перепрофилирование части менее рентабельных гостиниц обуславливает снижение общего их количества.

    С правовой точки зрения, все гостиницы, которые войдут в гостиничную  цепь, будут являться самостоятельными юридическими лицами. В то же время  стандартами гостиничных цепей предусматривается контроль управляющей организации за всеми гостиницами, входящими в цепь⁴.

    Предполагается, что участники цепи добровольно  на договорных условиях будут принимать  в своей деятельности следование определенным внутренним стандартам данной гостиничной цепи. Внутренние стандарты, предполагают централизацию ряда организационно-хозяйственных функций предприятий, вступающих в гостиничную цепь и могут включать в себя самые разнообразные виды и направления деятельности. Например, разработку и использование общего логотипа и товарной марки, распространение рекламно-информационных материалов по всему миру, включение гостиниц в международные компьютерные системы бронирования туристических услуг, разработку дизайна гостиниц, включая фирменный стиль, оформление фасадов и интерьеров номеров, подготовку и переподготовку кадров, повышение квалификации работников, управление персоналом предприятия и другие. Оплата деятельности управляющей компании гостиничной цепи будет осуществляться путем отчислений процентов от объема оборота или от объема полученной прибыли. Возможны также фиксированные суммы отчислений или комбинированная система оплаты.

    Российским  гостиницам, принимающим западных туристов, желательно иметь представительство  во всех системах резервирования. На сегодняшний день в мире существуют четыре по-настоящему глобальные системы резервирования ( Global Distribution Systems — GDS ): Amadeus , Galileo , Sabre и Warldspan . Им принадлежит более 90% рынка, их терминалы установлены в более чем 400 тыс. турагентств по всему миру, Неслучайно их называют «золотой четверкой», вхождение в которую становится уже необходимостью, а не просто данью моде⁵.  
 

    2.2. Специфика, преимущества, недостатки независимых гостиниц

    Небольшие независимые гостиницы требуют более высокого управленческого мастерства, чем крупные. Руководители независимых гостиниц имеют слабые места, чаще либо в маркетинге, либо в финансах, а иногда и в том и в другом одновременно, и т.к. приходится выполнять функции не только линейного, но и функционального руководства.

    Управляющие независимых гостиниц, если они хотят  сохранить прибыльность, обязаны  внедрять более современные управленческие системы и технологии, использовать гибкую систему расстановки кадров, при которой служащие в случае производственной необходимости совмещают несколько должностей и взаимозаменяют друг друга, т.е. являются специалистами широкого профиля.

    Также независимые собственники вступают в группы, объединяющие независимые  гостиницы (консорциумы) с целью  создания совместного гостиничного продукта, системы обслуживания информационных и управленческих систем, корпорационных систем бронирования, закупок по оптовым ценам и т.д., чтобы гораздо быстрее реагировать на те процессы, которыми они не в силах управлять.

    В течение 30 лет на зарубежных рынках самыми успешными независимыми гостиничными предприятиями являлись те, кто выполнял следующие условия:

1. Торговая марка и торговый знак должны быть легко узнаваемыми;
2. Продукт/услуга должны восприниматься как лучшие по качеству и данной цене;
3. Качество и стандарты продукта должны быть легко поддерживаемыми;
4. Спрос должен обеспечить конкурентоспособность, поддержку рекламных и административных расходов;
5. Должны быть относительно экономичными.

    Преимущества  торговых марок, требования к ним:

• Использование в названии фамилии владельца (Marriott, Hilton);
• Название намекает на выгоды и свойства продукта;
• Название легко произносимо, запоминаемо, узнаваемо;
• Название должно быть индивидуально, актуально, легко переводимо на иностранные языки;
• В названии нужно избегать местных диалектов, трудно произносимых слов, специфической лексики.

    Для независимых гостиниц существует несколько  вариантов работы с глобальными  системами резервирования:

    - установить у себя терминалы  одной или нескольких систем бронирования и начать работать самостоятельно;

    - заключить договор с компанией-посредником,  специализирующейся на предоставлении  подобного рода услуг; 

    - заключить договор с крупным  туроператором, уже имеющим доступ  к глобальным системам резервирования.

    Установка в гостинице собственных терминалов GDS является наиболее сложным и дорогостоящим  решением. Для его осуществления  гостинице необходимо заключить  договоры с системами резервирования, проложить линии связи, установить оборудование, обучить персонал и многое другое. Для того, чтобы вложенные затраты оправдались за какое-либо обозримое время, необходимо постоянно получать из GDS очень много бронирований, что делает подобный подход экономически оправданным лишь для гостиничных цепей, обладающих сетью собственных отелей. А это повышает конкурентоспособность, как в целом гостиничных цепей, так и отдельных отелей. Случаи самостоятельного представления гостиницы в GDS практически неизвестны.

    Клиентура независимой гостиницы в большинстве  случаев совершенно иная, чем у таких же предприятий, входящих в цепочки. Это люди, предпочитающие более персонифицированное обслуживание, заинтересованные в специфических характеристиках месторасположения, сервиса, интерьера, управления. Предприятия же, входящие в цепи, ограничены в создании своих специфических особенностей по ряду причин.

    Во-первых, они обращены к широкому кругу  потребителей. Продукт (услуга) вынужденно приобретает усредненный характер, что может соответствовать интересам  цепи, но не самого предприятия.

    Во-вторых, в большинстве случаев, находясь в цепочках, предприятия стремятся  к единообразию со всеми гостиницами, в том числе и в использовании  накопленного положительного опыта  обслуживания.

    В-третьих, управление цепью предприятий в  значительной степени упрощается в случае стандартизации сервиса и управленческой политики. Есть возможность экономии на закупках. Найм и подготовка специалистов стоят значительно дешевле, упрощен контроль за качеством услуг. Кроме того, клиент, как правило, четко себе представляет, что ему ожидать в том или ином предприятии одной цепи.

    Независимые предприятия, наоборот, имеют все  возможности, чтобы быть настолько  непохожими, насколько им этого хочется, и, зачастую, именно уникальность независимой  гостиницы создает условия для ее процветания.

    Однако  небольшие независимые гостиницы  требуют более высокого управленческого  мастерства, чем более крупные. Дело в том, что крупные предприятия  создают значительно большие  доходы, что делает возможным найм квалифицированных и высокооплачиваемых специалистов узкого профиля. Это, конечно, не значит, что для успешного управления руководству независимого предприятия необходимо абсолютно все знать. Например, специалисты в маркетинге, экономических или бухгалтерских вопросах, могут быть привлечены на консультативной основе. Однако сделать это зачастую затруднительно из-за ограниченных финансовых возможностей независимого предприятия.

    Маркетинг в независимых гостиницах осуществляется в упрощенном виде в связи с  тем, что эти гостиницы невелики по своим размерам и по-своему уникальны. Уникальность часто позволяет выявить более узкий, чем у ассоциированных предприятий, сегмент рынка, а сравнительно небольшие размеры приводят к тому, что для достижения приемлемого уровня загрузки гостинице не нужно выходить на большой круг постоянной клиентуры. Руководители таких гостиниц считают, что реклама, направляемая по почте непосредственно клиентам, является вполне достаточной, чтобы добиться значительного объема операций.

    Перед независимым предприятием довольно остро стоят кадровые проблемы. Руководство этих гостиниц имеет возможность пополнять штат своих работников из относительно небольшого круга людей, чаще всего не имеющих опыта работы и специальной подготовки. Ассоциированные предприятия могут привлекать более квалифицированных специалистов, поскольку имеют возможность для служебного роста и профессионального обучения с целью повышения квалификации сотрудников. В независимых же предприятих редко предоставляется возможность для продвижения своих служащих по служебной лестнице, и обучение новых работников осуществляется от случая к случаю⁶.