Системный анализ качества организационной структуры системы управления объектом

     2.3.Документооборот  на предприятии

     Документооборот – движение документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправки.

     Организация документооборота –  это правила, в соответствии с которыми происходит движение документов в учреждении.

     Документооборот является важным звеном делопроизводства, так как определяет не только инстанции движения документов, но и скорость этого движения.

     От  того, насколько правильно составлен  и оформлен документ, организована работа с ним, во многом зависит своевременность  и правильность принятия управленческого решения. В документах отражается и учитывается деятельность организации, фирмы, предприятия. Поэтому ведение многих документов предписано законами. При проверке работы организации, проведении  ревизии проверяют прежде всего документы, в которых деятельность организации или фирмы зафиксирована.

     Материалы исследования позволили включить в  Основные положения ЕГСД принципы организации  движения документов, т.е. теоретические основы организации документооборота:

• оперативность движения;
• единообразный порядок прохождения однотипных категорий документов;
• однократность операций одинакового целевого назначения;
• исключение лишних инстанций (каждое перемещение документа оправдывается только деловой необходимостью).

     Главное правило документооборота - оперативное движение документов по наиболее короткому пути с минимальными затратами времени и труда.

     Изначальную основу, документооборота отражают такие  организационные документы, как  устав, положения, приказы о распределении  обязанностей, организационная структура учреждения, а в инструкции по работе с документами они закрепляются вторично.

     Порядок движения документов на данном предприятии определяется схемой документооборота. При разработке схемы документооборота принимались во внимание положения инструкции по делопроизводству, должностной инструкции ответственного за делопроизводство, а также табеля унифицированных форм документов предприятия. Указанная схема закрепляет организацию взаимосвязанного и взаимосогласованного движения документов (документированной информации) по трём основным каналам документационным потокам), предназначенных, соответственно, для входящих, исходящих и внутренних документов, между должностными лицами и структурными подразделениями предприятия (т.н. внутренний контур документооборота), а также между предприятием и прочими субъектами делопроизводства (т.н. внешний контур документооборота). В соответствии со схемой документооборота устанавливается единый порядок движения как традиционных (бумажных), так и электронных документов.

     Взаимоотношения структурных подразделений  ППП:

     Учёт  и регистрация  входящих документов в подразделении:

• при приёме документов (ежедневно) секретарь - делопроизводитель проверяет наличие документов и приложений к ним, ставит подпись в графе «Расписка в получении» листа «Расписка»;
• документы в день получения регистрируют в подразделениях в журналах регистрации входящих документов, делают отметку о поступлении документа в подразделение и передают на резолюцию руководителю;
• документ с резолюцией руководителя передают для исполнения;
• руководители бюро, групп, исполнители получают документы у секретаря-делопроизводителя под расписку в журнале регистрации;
• документы подлежат исполнению в соответствии с поручениями руководителя в указанные в резолюции сроки или установленные в документе.

           Если сроки исполнения не определены в тексте документа  и в резолюции, то срок исполнения не должен превышать 10 дней. Срочные  документы исполняют в течение  двух-трёх дней.

• срок исполнения документа исчисляется со дня поступления его в подразделение-исполнитель. Продлить срок исполнения документа может только руководитель, его установивший;
• на документах исполнитель или руководитель подразделения обязан сделать отметку об исполнении документа.
• документы, с отметкой об исполнении хранят в деле подразделения.

     В подразделении «Производство печатных плат» документооборот обеспечивается такими техническими средствами, как  ЭВМ, принтер, ксерокс. Обработка  документов производится в ручную.

     Я считаю, что организация делопроизводства на предприятии поставлена на отлично. Документы оформляются согласно ГОСТам, кабинет делопроизводителя оснащён необходимыми  техническими средствами, созданы все условия для комфорта работающего.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

     Существующая организационно-управленческая структура ООО «Мэджести» явлется линейно – функциональной  по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

• компаний малого и среднего размера;
• для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

     Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена  для выполнения однотипных повторяющихся  операций. При указанных условиях система имеет следующие преимущества:

• внутренние организационные связи ясно очерчены;
• система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
• система управления и контроля относительно проста;
• может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
• относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

     Функциональная  административно-командная структура  управления не совсем соответствует тем экономическим реалиям. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

• выход на новые рынки;
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

     Функциональная  структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических  условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

     Основными из них можно назвать:

• ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
• руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.

     Изменение внешней среды требует соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия осознало тот факт, что структуру управления обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе предприятия.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

     Существует  ряд принципов, опираясь на которые  можно эффективно и качественно  провести процесс организационных  преобразований.

     Воля  руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае, поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.

     Обучение  персонала. Если преобразования связаны  с изменением функций или порядка  взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее  организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости — профессиональную пере- или подготовку.

     Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации. В процессе управленческой деятельности руководителю зачастую необходимо  пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

     Необходимо  контролировать каждый шаг выполнения принятого решения. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

      ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Бир С. Наука управления / С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2007. - 120 с.
2. Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М : Добрая книга, 2004. - 288 с.
3. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. - М.:Альпина, 2007. -400 с.
4. Государственная система документационного обеспечения управления. Основные положения. Общие требования к документам и службам документационного обеспечения. М.,1991.
5. М.В.Ларин «Управление документацией и новые информационные технологии» -М., 1998.