Жизненный цикл товара

Обьем

продаж 

   

   

     
 
 
 

                                                                     t                                                        Время 

                                  Рис. 3. Товарный портфель фирмы

   В момент времени t первый товар находится на этапе роста, второй — на этапе зрелости, третий — на этапе резкого спада.

   Доход от продаж третьего товара помог финансировать  разработку второго товара, в то время как доход от второго  товара помог разработке первого  товара.

   Если  фирма ставит целью своего долгосрочного  развития рост объема продаж, то для  этого необходимо через регулярные интервалы времени внедрять на рынок новые товары. Обеспечение большого объема продаж каждого нового товара требует все большего количества ресурсов, получаемых за счет роста доходов от продажи предшествующих товаров. В этом случае необходимо сбалансировать товары, находящиеся на раннем этапе жизненного цикла, наиболее рискованном

с точки зрения получения конечной прибыли, и на более поздних этапах жизненного цикла, уже приносящих доход.

   Для оценки отдельных товаров, входящих в товарный портфель, с точки зрения пополнения и использования ими кассы фирмы можно рекомендовать матрицу «Бостон-Консалтинг Групп» (БКГ) (рис. 4.). 
 
 
 
 
 
 

Y

   

1.0

                  «Звезда»                                 «Трудный ребенок»

                                («Теленок»)

0.5 

     «Дойная корова»                               «Неудачник» («Собака»)                            

0

      1.0                                              0.5                                                            0               x

                      Рис. 4. Матрица «Бостон-Консалдинг  Групп»

   На  этой матрице ось X характеризует относительную рыночную долю товара фирмы (в сравнении с ведущими конкурентами) в логарифмическом масштабе. Ось характеризует темп роста отрасли (ежегодный рост сбыта однотипных товаров всех аналогичных компаний на данном рынке) в линейном масштабе. Каждому из представленных в матрице типов товаров соответствует определенная стратегия.

   «Звезда»  характеризуется лидирующим положением (высокая доля в общем объеме продаж на рынке данного товара) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Ее типовая стратегия

   — интенсификация маркетинговых усилий для поддержания

   или увеличения доли рынка (наступательная стратегия). «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции или расширение сбытовой сети. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

   «Дойная корова» занимает лидирующее положение (высокая доля) в относительно зрелой (низкий рост) или сокращающейся отрасли. Ее стратегия — использование прибыли для поддержания доли на рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации). Такой товар обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг, «дойная корова» дает прибыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, и избыточные средства могут быть использованы, например, для финансирования развития товара — «звезды», а чаще всего «трудных детей». В отношении «дойной коровы» фирма ориентируется на напоминающую рекламу, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок» (в других вариантах — «теленок») занимает незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. В случае наличия в ассортименте такого товара фирме необходимо сделать выбор из двух альтернативных стратегий: расширение инвестиций и интенсификация маркетинговых усилий (наступательная стратегия) или сокращение инвестиций и уход с рынка (Дезинвестиционная стратегия). Иногда такое разветвление называют селективной стратегией. Поддержка «трудного ребенка» со стороны потребителей незначительна, конкурентные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Фирма должна решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор решения зависит от того, насколько велики шансы на улучшение конкурентной позиции и превращение товара в «звезду», а также от наличия достаточных финансовых ресурсов, например, в лице «дойной коровы».

   «Неудачник» — это товар с ограниченным объемом сбыта (низкая доля) в зрелой (медленный рост) или сокращающейся (малоперспективной) отрасли. Стратегия  в отношении такого товара может быть только одна — уход с рынка (дезинвестици-онная стратегия). Несмотря на длительное присутствие на рынке, этому товару не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, имиджу, уровню издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Фирма, выпускающая такой товар, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством уменьшения до минимума расхода или уйти с рынка.

   Если  ассортимент фирмы достаточно обширен, имеет смысл проанализировать его  с использованием матрицы БКГ  и выявить, какие из услуг могут  выполнять функцию «дойной коровы», а какие из «трудных детей» имеют  перспективы стать «звездами».

   Таким образом, по мере прохождения стадий жизненного цикла товары фирмы двигаются  от «трудных детей» к «звездам» (а  при неудачном маркетинге — к  «неудачникам»), в период зрелости они перемещаются в категорию «дойных коров», где являются источником финансирования следующих поколений «звезд» и отдельно выбранных товаров из «трудных детей».

   Для того чтобы набор товарного портфеля был оптимальным, он должен состоять из товаров в разных стадиях жизненного цикла, т.е. в разных клеточках матрицы.

   Менеджер  должен стремиться поддерживать баланс между «производителями» наличных средств в портфеле («дойными коровами» и в какой-то мере «неудачниками») и «потребителями» этих средств («звездами» и «трудными детьми»), а также контролировать перемещение товаров по матрице, происходящее с течением времени.

   Недостатком матрицы БКГ является проблематичность проведения границы между «высокими» и «низкими» показателями. Может сложиться ситуация, когда товар будет занимать промежуточную позицию, что затруднит выбор стратегии. Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала матрицу БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании «Дженерал Электрик», разработав матрицу «привлекательность рынка — конкурентоспособность товара» (ее также называют «матрицей Мак-Кинзи» или Электрик»), состоящую из девяти квадрантов (рис. 5). 
 
 
 
 

   

                   Конкуренто-

                         способность Высокая                Средняя                     Низкая           

                                  товара

Привлека-

тельность рынка

     

   Высокая Наступательная                  Наступательная Селективная 

                                                                стратегия                             стратегия стратегия

                                      

                                                        Наступательная                      Селективная Дезинвестиционная

         Средняя                                          стратегия                              стратегия стратегия

                    

   Низкая Селективная Дезинвестиционная Дезинвестиционная

                                                              стратегия стратегия стратегия 

   

                                  Рис.5. Матрица Мак-Кинзи

   Так как  понятия «привлекательность рынка» и «конкурентоспособность товара» количественных оценок не имеют, применяют специально разработанные оценочные системы, в которых отдельные составляющие вышеназванных понятий оценивают в условных баллах (табл.1 и 2).

   Матрицы БКГ и «Мак-Кинзи» помогают фирме  определить, для каких деловых сфер следует избирать стратегию роста, а для каких — сокращения. На основе рассмотренных матриц можно определить не только текущие стратегии, но и будущие, если известна закономерность перемещения товаров из одного квадранта в другой. Для эффективного использования концепции ЖЦТ на этапе исследования товара для каждой стадии ЖЦ необходимо получить определенную информацию. 
 

   Таблица 1.

                      Балльная система оценки привлекательности рынка

   

   Критерии  оценки Коэффициент Оценка по Взвешенная

   привлекательности взвешивания 5-бальной оценка

   рынка шкале

   

   1.     Темп роста рынка                          3.5

    2.     Размер рынка  1.0

    3.     Уровень риска  0.5

   4.     Издержки вхождения  0.5

    5.     Конкурентная ситуация  1.0

   6.     Ценовая эластичность   0.5

           спроса

    7.      Ценовая стратегия 0.5

        конкурентов

   8.     Частота заказов 0.5

    9.     Инвестиционная

             привлекательность 1.5

   10.   Сырьевая

              привлекательность 1.0

   

   11.   Инновационный   1.0

                потенциал

   

   12.  Социальная    0.5

              привлекательность

   

     Общее число баллов 12.0 (до 60) 
 
 
 
 
 

   Таблица 2.

                     Балльная система оценки конкурентоспособности товара

   Критерии  оценки Коэффициент Оценка по Взвешенная

   конкурентоспособности взвешивания 5-балльной оценка

    товара шкале

   1. Относительная

                    доля  рынка 3.5

   

   2. Качество 1.5

                     товара