Внутренняя среда

- заместитель маркетинг - директора по транспорту и сбыту (начальник отдела транспорта и начальник отдела сбыта);

- начальники отделов «планирования, экономического анализа и конъюнктуры рынка», «загранкомандирования и протокола», «рекламы и информационно-патентной работы».

Однако данная структура  не полностью носит иерархически-функциональный характер. Отдельные отделы организованы по принципу территориальному и товарному (коммерческие отделы), а также используются элементы матричной структуры.

Маркетинг-центр проводит взаимодействие с иными отделами предприятия для реализации своих  функций. Рассмотрим взаимодействие с  некоторыми отделами: головным специализированным конструкторским бюро (ГСКБ ); отделом организации труда и заработной платы (ООТиЗ); планово-экономическим отделом (ПЭО); финансовым отделом; бухгалтерией; производственно-диспедчерским отелом (ПДО).

В таблице 1 показано взаимодействие отдела маркетинга предприятия с основными отделами РУП «МТЗ».

Таблица 1. Взаимодействие отдела маркетинга РУП «МТЗ» с основными отделами предприятия

Цель маркетинга предприятия - обеспечение рентабельности в заданных границах времени. Отсюда - ориентация на долгосрочное (5, 10, 15 лет) прогнозирование всей маркетинговой ситуации, начиная от платежеспособных потребностей и кончая собственными возможностями в этой перспективе. Также целью маркетинга является получение высоких коммерческих результатов, определенной прибыли в заданных границах времени в пределах имеющихся средств и производственных возможностей, завоевание запланированной доли рынка за счет достижения устойчивых связей с определенными сегментами рынка, расширение операций и т.п.

Основной целью  маркетинговой политики РУП «МТЗ»  является сохранение традиционных устоявшихся связей с потребителями своей продукции, восстановление потерянных по разным причинам связей и поиск новых потребителей при одновременном повышении качества товаров, снижении цен и расширении сервисных услуг.

Для этого РУП «МТЗ» ежегодно и на перспективу разрабатываются мероприятия по совершенствованию конструкции тракторов и освоению новых прогрессивных технологических процессов, механизации и автоматизации производственных процессов, совершенствованию системы метрологического контроля, повышению эффективности производства за счет создания гибких переналаживаемых технологий.

Предпочтительным  направлением работ по продвижению  продукции РУП «МТЗ» на рынки  стран СНГ является привлечение  субъектов хозяйствования этих стран в качестве дилеров на договорной основе. В отдельных, наиболее крупных регионах возможно образование СП, а в исключительных случаях - полностью принадлежащих РУП «МТЗ».

Многолетний экспорт  продукции РУП «МТЗ» обеспечивается товаропроводящей сетью, которая в 1998 году в дальнем зарубежье охватывала 39 стран. Более 10 стран приобретает продукцию РУП «МТЗ» через 9 компаний, находящихся под полным или паритетным управлением объединения (Венгрия, Германия, Ирландия, Италия, Норвегия, Латвия). В странах Польша, Испания, Египет, Вьетнам и других продукция РУП «МТЗ» реализуется через дистрибьюторов. С целью повышения активности ранее созданных технических центров перезаключаются договора, в адрес 200 центров стран СНГ направлены письма-приглашения к сотрудничеству и возобновлению договорных отношений в рыночных условиях. Устанавливаются прямые контакты с главами администраций крупных сельскохозяйственных и промышленных областей России, Украины, Молдовы, Азербайджана, Узбекистана и др. стран СНГ.

3. Сильные и слабые стороны в работе службы маркетинга

В связи с тем, что  в последнее время РУП «МТЗ»  расширил рынки сбыта своей продукции, экспертам маркетинг-центра из-за малочисленности  работников довольно сложно уделять  достаточно необходимое внимание всем регионам, в результате чего снизились продажи через сервисные центры в дальнем зарубежье. Практически незамеченными остаются страны Латинской Америки, Африки, хотя потенциал этого региона для РУП «МТЗ» очень велик. Один из основных рынков, на котором РУП «МТЗ» всегда имел значительный удельный вес продаж, рынок Российской Федерации исследован слабо, так как старая система агроснабов и сельхозтехник в России была разрушена, а ведь именно через них шла основная поставка тракторов по правительственным программам (госзаказы), а новых каналов сбыта продукции РУП «МТЗ» еще не сформировало.

Хоть на предприятии  и существует отдел организации  сбытовой сети, вся его деятельность была направлена на работу с дилерскими центрами РУП «МТЗ» в Республике Беларусь.

На РУП «МТЗ»  сложилась ситуация требующая изменений в структуре маркетинг-центра. Существующая организация уже не обеспечивает надлежащего выполнения расширяющихся функций маркетинга и сбыта. Ощущается нехватка квалифицированного персонала. Таким образом, считаю, что организационная структура маркетинг-центра не эффективна и требует реструктуризации.

4. Предложения по совершенствованию работы службы маркетинга

Реструктуризацию  маркетинг-центра предлагается провести следующим образом: выделить бюро, входящие в состав коммерческих отделов «Восток» и «Запад», в самостоятельные структурные единицы. Такое выделение будет основано на территориальном делении, а именно создать следующие коммерческие отделы по реализации продукции:

1. Коммерческий отдел “Запад” (страны Европы, Америки, Канады).

2. Коммерческий отдел по странам Ближнего Востока, Латинской Америки, Австралии и Африки.

3. Коммерческий отдел по Республике Беларусь, России и Казахстану.

4. Коммерческий отдел по странам СНГ (кроме вышеперечисленных) и Юго-Восточной Азии.

Кроме этого, считаю целесообразным отдел рекламы подчинить непосредственно маркетинг-директору и проводить рекламную работу не только по Республике Беларусь и странам СНГ, а и на рынках стран дальнего зарубежья.

После реорганизации  структуры управления маркетинг-центра РУП «МТЗ» изменит свою форму (рисунок 2).

Каждый из перечисленных  отделов будет выполнять следующие  задачи в пределах своих регионов:

- организация коммерческой деятельности отдела с учетом требований потребителей, емкости рынка, конкуренции, платежеспособного спроса и возможностей завода по производству продукции;

- обеспечение получения максимальной и устойчивой прибыли от реализации выпускаемой продукции на рынках регионов, закрепленных за отделом;

- своевременная подготовка и заключение с потенциальными покупателями экономически выгодных для завода контрактов на поставку тракторов;

- долгосрочное (перспективное) планирование и прогнозирование работы по реализации;

- выбор и осуществление наиболее оптимальных форм сбыта продукции, обеспечивающих максимальный объем продажи.

За счет реорганизации, предлагаем увеличить общую численность  работников маркетинг-центра на 6 %, укомплектовав новые отделы квалифицированными специалистами.

Рисунок 2. Организационная  структура маркетинг-центра РУП  «МТЗ» после реорганизации

К примеру, численность  коммерческого бюро по ближнему зарубежью, входящее в состав коммерческого  отдела «Восток», предлагаю увеличить  до 15 человек (до реорганизации - 11), создав на его базе коммерческий отдел по странам Республики Беларусь, России и Казахстану.

Закрепление регионов за двумя экспертами (парой), позволит равномерно распределить функции (проводить  исследования закрепленных регионов без  ущерба для коммерческой деятельности) и обеспечивать взаимозаменяемость (при отсутствии одного из экспертов (командирование, отпуск, болезнь и др. причины) работа в данном регионе не останавливается, так как каждый будет владеть всей необходимой информацией).

Также благодаря такой  организационной структуре эксперты будут вести постоянный сбор информации о состоянии и тенденциях рынка по странам и регионам по следующим направлениям:

- общая ситуация в стране;

- тракторный рынок в стране с указанием общего объема, мощностных рядов, включая емкость и динамику изменения объема рынков сбыта тракторов МТЗ;

- конкуренты на рынке;

- уровень и тенденции изменения цен;

- анализ существующих цен и выработка рекомендаций по ценам на тракторы МТЗ;

- тенденции изменения требований заказчиков (номенклатура, качество, технические требования);

- потенциальные заказчики и их состояние (местоположение, структура управления, потребности, платежеспособность);

- анализ выполнения контрактов по отгрузке продукции и платежам;

- анализ выполнения контрактов по изготовлению, сдаче на сбыт и отгрузке с указанием причин невыполнения;

- анализ хозяйственной деятельности СП и АО в дальнем зарубежье;

- направление сбора информации о состоянии и тенденциях рынка;

- анализ продаж и движения на складах тракторов, запчастей и сельхозмашин товаропроводящей сети.

Таким образом, после  проведения предлагаемой реорганизации среднесписочная численность работников маркетинг-центра составит 183 человек (таблица 2). В настоящее время она составляет 174 работника.

Таблица 2. Данные о  среднесписочной численности работников маркетинг-центра РУП «МТЗ» после реструктуризации