ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);

    отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых  своих подразделений или видов деятельности);

    сокращение  и переориентация (сокращение части  своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

    К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

    Выбрав  определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим  вопросам  может  осуществляться по  разным  направлениям:  «снизу вверх»,  «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). 

    Формирование  стратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее значение.  Это касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

    5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.                                     Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

          Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

          •  цели и мероприятия  стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

          •  необходимо иметь  четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

          6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

    Основные  задачи любого контроля следующие:

    •  определение того, что и по каким показателям проверять;

    •  оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

    •  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

    •  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

    В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Преимущества и  недостатки стратегического  планирования

    Основное  преимущество стратегического  планирования состоит  в большей степени  обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

    Современный темп изменений в  экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования  будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

    В отечественной практике управления предприятиями  стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением. 

    Особенности стратегического  планирования:

    •   должно дополняться текущим;

    •  стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

    •  годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

    •  большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

    Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

    Недостатки  и ограниченные возможности  стратегического  планирования:

    1. Стратегическое планирование  не дает и не  может дать в  силу своей сущности  детального описания  картины будущего. То, что оно может  дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

    2. Стратегическое планирование не  имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

    3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

    4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как  правило, гораздо серьезнее, чем  в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

    5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации  стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы, связанные со стратегическим планированием.

    По  результатам работы можно сделать  следующие выводы:

    1. Стратегия — сложное и потенциально  мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

    2. Стратегия — это инструмент, который  может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

    Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

    3. Стратегическое планирование как  логический, аналитический процесс  определения будущего положения  фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

    В отличие от предшествовавшего ему  долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

 

         

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1.       Адиев Р.В. Стратегическое планирование  на предприятии. Деньги и кредит №7, 2001г.

2.       Рекомендации по разработке стратегических  планов: НЭГ,2000. №27–29

3.       Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001г.

4.       Алексеева М.М. «Планирование  деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 2000 год.

5.       Ансофф Игорь Стратегическое  управление: пер. с английского  Е.Л. Леонтьева, 1989г.

6.       Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.:    Финстат, 2001г.

7.       Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник для вузов  по  напр. И спец. «Менеджмент»  – М.: Гардарика, 2000г.

8.       Боумэн К. Основы стратегического  менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2001г.

9.       Идрисов А.Б. Стратегическое планирование  и анализ эффективности инвестиций, 2000г.

10.     Ильин А.И. Планирование на  предприятии: Учеб. Пособие. В  2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000г.