Стратегическое планирование в международном маркетинге

    В качестве примера обобщенных целей  маркетинговой деятельности можно  назвать: получение определенной величины прибыли; завоевание определенной доли продаж на рынке; обеспечение определенного уровня окупаемости средств, вложенных в данную программу, и др. В этом же разделе целесообразно привести данные, подтверждающие эффективность программы и необходимость ее разработки и реализации.

    Разработке  комплекса мероприятий маркетинговой  деятельности предшествует выбор стратегий  маркетинговой деятельности, которые  должны быть согласованы с целями и стратегиями деятельности организации  в целом.

    Раздел  программы «Мероприятия» конкретизирует выбранную стратегию выхода на рынок с точки зрения конкретных методов и средств, определяемых в разрезе отдельных компонентов комплекса маркетинга.

    Очевидно, все альтернативные варианты мероприятий  необходимо пропустить через фильтр ресурсных ограничений. В разделе «Ресурсы» приводятся данные по видам и объемам ресурсного обеспечения каждого мероприятия отдельных компонентов комплекса маркетинга. Кроме того, указываются источники получения ресурсов по периодам осуществления программ.

    Первые  три раздела программы, по сути дела, определяют ее содержание.

    Плановый  раздел программы представляет адресное отображение мероприятий программы  применительно к оргструктуре организации  и к структуре планов ее развития. В этом разделе указываются содержание работ, сроки их исполнения, исполнители, количественные характеристики мероприятий. Все это должно быть осуществлено в соответствии с принятыми формами плановых документов, при этом специфические показатели отдельных мероприятий программы трансформируются в принятые плановые показатели. Таким путем осуществляются «вмонтирование» программы в план, обеспечение их единства и совместимости. Пока мероприятия программы не включены в те или иные разделы плана, они, как правило, не могут быть реализованы.

    Чтобы осуществить эффективную разработку и реализацию программы, создается  обеспечивающий блок программы. В разделе  «Организационно-экономический механизм управления разработкой и реализацией  программы» прежде всего решаются вопросы  создания системы управления разработкой и реализацией программы. Эти вопросы включают создание оргструктуры управления программой и насыщение ее кадрами нужной специализации и квалификации.

    Важным  рычагом управления программой является ее финансирование. Необходимо выявить источники финансирования программных работ и получения валютных средств (если в этом есть потребность). Часто проблемы финансирования работ по программе выходят за рамки предприятия, особенно когда разговор идет о разработке и производстве сложных технических систем. Здесь возможно использование средств государственного бюджета, кредитов банков, хозрасчетного дохода. Перспективен принцип долевого финансирования программы за счет привлечения средств заинтересованных организаций.

    В том случае, когда реализация заданий программы ограничивается рамками одного предприятия, принцип долевого финансирования может быть распространен на хозрасчетные подразделения предприятия, участвующие в разработке и реализации данной программы.

    В процессе управления разработкой и реализацией программы целесообразно использовать дополнительные экономические стимулы и рычаги, такие, как поощрительные условия формирования у исполнителей программных заданий фондов заработной платы и экономического стимулирования за качественное и своевременное выполнение работ по программе; предоставление определенных льгот при начислении платежей за фонды, используемые ресурсы, при отчислениях в фонды и резервы вышестоящей организации, получении валютных средств и т.п.

    Целесообразно создание централизованного фонда оплаты труда и стимулирования в органе управления разработкой и реализацией программы. Средства фонда распределяются этим органом между исполнителями программных заданий в зависимости от доли их участия и качества выполненной работы.

    В разделе «Информационно-методическое обеспечение» прежде всего определяются источники, методы и средства сбора, передачи, хранения и обработки информации, необходимой для разработки и  реализации программы.

    Кроме того, в разделе «Информационно-методическое обеспечение» необходимо предусмотреть создание методик разработки программ (структура программы, последовательность и процедуры ее разработки, формы документов, используемые методы расчета отдельных показателей программы, определения и выбора целей и мероприятий программы, необходимых ресурсов, эффективности программы и т.п.).

    Раздел  «Контроль за реализацией программы» предполагает осуществление следующих  функций: учета, задачи которого — наблюдение, измерение, регистрация, хранение и  обработка данных о ходе реализации отдельных программных заданий; анализа, который направлен на выявление причин отклонений от плана выполнения заданий программы; контроля, направленного на выработку мер по устранению отклонений от хода выполнения заданий программы.

    5. Организация планирования маркетинга

    Большинство зарубежных компаний придерживается высокой  степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой  деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросы потребителей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.

    Компания  с высокой степенью централизации  управления, как правило, создает  в центре сильную плановую группу.

    В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как «своего человека».

    Как правило, ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе  управления маркетингом. Низший уровень  таких руководителей — управляющие  отдельными продуктами или управляющие  дивизиональными подразделениями.

    Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком  уровне управления по сравнению с  его разработкой. В большинстве  случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за успешность ее деятельности.

    Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются  в отдельных подразделениях компании, руководители которых должны нести  ответственность за реализацию своих разделов планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая соответствующим руководителям в разработке отдельных позиций плана маркетинга и отслеживая его выполнение в целом.

    Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс  планирования маркетинга, но в более  стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:

• разработать систему планирования и ее структуру;
• инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;
• обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;
• отслеживать выполнение утвержденных планов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    В разных компаниях конкретный набор  процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений, изложенная выше.

    Точность  и степень формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

    В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной  продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в  состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

    Целью планирования маркетинга является определение  позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств  достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.  
 
 
 

     Список  использованной литературы 

1. Абрамова  В.И. «Менеджмент и маркетинг: Учебное  пособие». – М.: РИОР, 2006.
2. Завгородняя А. В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. Серия: Маркетинг для профессионалов. – Издательство: Питер, 2002 г.
3. Кнышова Е.Н. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006
4. Царев А.В. Пехота маркетинговых войск. – СПб.: Питер, 2006.