Стратегічний вибір консалтингової фірми

2.2. Визначення базових клієнтів

        Наступним структурним блоком стратегічного вибору консалтингової фірми є визначення базових клієнтів.

Перш  за все, організація повинна визначити  свій поточний ринковий сегмент. Споживча площина консалтингової фірми може бути розглянута з певних позицій, наприклад:

обслуговування  підприємств будь-якого розміру (дрібні, середні, великі, дуже великі);

обслуговування  об'єктів однієї або декількох  галузей (транспорт, будівництво, енергетика та ін.);

обслуговування  підприємств будь-якої форми власності (приватні, державні, змішані);

географічний  поділ ринку;

обслуговування  фірм з різним рівнем складності систем управління та інше.

      Окрім того, організація має визначити частку державних та суспільних організацій у її споживчому колі. Відомо, що окремі консалтингові фірми розвинутих країн визначили частку державного клієнтського сектора у 20-30%. Але цей вибір має бути продиктований умовами макросередовища, у якому функціонує дана фірма. Очевидно, що консалтингові фірми українського ринку віддаватимуть перевагу державним підприємствам, що приватизуються, та опинилися у колі проблем, пов'язаних із зміною форми власності. Отже, приватизаційні послуги найбільш поширені в асортименті послуг українських консалтингових фірм та їх зарубіжних колег, що працюють в Україні.

       І нарешті, дуже важливим є обмеження споживчого середовища організації. Час роботи на клієнта крупної професійної фірми та окремого консультанта різний. Водночас угоди на велику суму скорочують час, що витрачається на маркетинг, але підвищують залежність фірми від даного клієнта.

2.3. Розмір та темпи зростання фірми.

      Розмір та темпи зростання консалтингової фірми цілком залежать від обсягів її ринку та спектра запропонованих послуг. Також, як відомо, загальна стратегія зростання має базуватися на внутрішніх ресурсах організації, враховуючи її перспективи та конкурентні переваги.

      Консультаційні фірми як специфічні структури належать до числа тих, хто суттєво залежні від кадрової структури. Світовий досвід надання консультаційних послуг свідчить, що у багатьох випадках розмір консалтингової фірми стабілізується з метою збереження узгодженої команди спеціалістів, які здатні забезпечити професійний і ринковий ефект підприємству. Але дотримування такої стратегії має свої часові межі. Персонал старіє, його навички втрачають актуальність і надолуження знань у галузі новітньої управлінської науки потребує немалих витрат. У такій ситуації фірма може обмежити спектр своїх послуг такими, що потребують роботи досвідченого персоналу. Крім того, фірма може підтримувати необхідні розміри завдяки плинності кадрів нижчих посадових ступенів.

      Консалтингова фірма, що обирає стратегію зростання, має зіткнутися з проблемами наймання професіоналів. Ринок висококваліфікованих трудових ресурсів диктує певну політику пошуку та залучення кадрів. Фірма несе витрати, пов'язані з навчанням, стажуванням та залученням до роботи початківців.

      Отже, стратегії зростання та стабілізації розмірів консалтингової фірми є результатом загального стратегічного вибору організації.

Взаємодія із конкурентним середовищем

      Лише крупні інтернаціональні компанії, яких у світі є близько десяти, можуть вирішувати складну управлінську проблему самостійно, виходячи з власних ресурсів і не звертаючись за допомогою до колег.

      Консалтингові фірми середніх розмірів мусять укладати угоди з колегами для виконання окремих робіт у межах генеральної угоди з клієнтом.

     Стратегії взаємовідносин з колегами-конкурентами можуть бути зведені до наступних моделей:

стратегія відокремлення. Фірми виконують  лише ті завдання, для яких достатньо  їх власних ресурсів;

співробітництво з окремими спеціалістами. Фірма  може укладати угоди із незалежним консультантом вузького профілю, або  із спеціальними агенціями з вивчення ринку, юридичними конторами та інше;

угода про співробітництво на рівних умовах під час виконання складного багатоетапного завдання;

використання  незалежними консультантами контактів  із колегами, якщо цього вимагає  високий рівень складності завдання.

     Найбільш популярною поведінкою фірм у конкурентному середовищі є використання послуг субпідрядників, або залучення незалежних консультантів для роботи на неповний робочий день. Такі угоди про співробітництво із колегами сприяють атмосфері взаємного довір'я та панування єдиної філософії консультування серед професіоналів. 
 
 
 
 
 
 

Список  використаної літератури:

1. Козаченко А. В. Механизм стратегического управления крупными производственно-финансовыми системами промышленности / Институт экономики промышленности НАН Украины; Восточноукраинский гос. ун-т. ― Донецк, 1998. ― 347с
2. Немцов В. Д., Довгань Л. Е. Стратегічний менеджмент. ― К., 2001. ― 559 с
3. Паблишер А. В.М. Стратегыческое планирование и господарственное регулирование экономики на региональном уровне/Северо-Запад.акад.гос.службы. ― СПб., 2000. ― 130с.