Стратегічний вибір консалтингової фірми

МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«НАЦІОНАЛЬНИЙ ГІРНИЧИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

ІЗДО 

                                                    Кафедра менеджменту виробничої  сфери 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНА  РОБОТА

з дисципліни „ Основи управлінського консультування ”

„ Стратегічний вибір консалтингової фірми ” 

  
 
 
 
 
 

Виконала: ст. гр. М-МЗ-11

               Гожа Олександра Володимирівна

                                                                         шифр № 225369

Перевірив: канд. екон. наук, доцент                                                                

              А.В. Бардась  
 
 
 
 
 
 

Дніпропетровськ

2011

Зміст:

1.Поняття стратегії  консультаційної фірми

2.Визначення  стратегічного вибору консалтингової  фірми

   2.1. Стратегії надання консультаційних послуг

   2.2. Визначення базових клієнтів

   2.3. Розмір та темпи зростання фірми.

3. Список використаної літератури 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Поняття  стратегії консультаційної  фірми 

        Консалтингові фірми, як і виробничі підприємства, користуються концепцією стратегічного розвитку своєї компанії та технікою стратегічного планування. Однак сприйняття корпоративної стратегії лише як сфери застосування професійних знань останнім часом зникає серед консультантів. Все більшого поширення набуває погляд на стратегічний розвиток як на корисний для консультаційної організації, хоча терміном «стратегія» користуються не завжди.

       Такий підхід обумовлений наступними  змінами зовнішнього середовища:

стрімким  розвитком управлінського консалтингу за останні 10 років;

збільшенням кількості консультантів з питань управління, що сприяло появі конкуренції  у цій сфері;

орієнтацією консультаційних фірм на ринок та споживача, використанням агресивного  маркетингу послуг.

      Таким чином, перед окремою консультаційною фірмою виникає проблема утримання своїх ринкових позицій, постійного перегляду ступеня своєї компетентності та відповідності набору послуг вимогам клієнтів.

      Змістом стратегічного планування  є спрямування власних ресурсів підприємства, установи чи організації в ті галузі, які мають найбільший потенціал розвитку. Для будь-якого підприємства стратегія - це вибір шляху розвитку.

      Консультування, як специфічний  напрямок бізнесу, виступає водночас  у двох якостях: професійної діяльності та ділової активності. Ця єдність двох аспектів консалтингу визначає власне специфіку консалтингової фірми.

     Діяльність консультаційної фірми  визначається наявністю стандартизованої  системи виробництва та надання  послуг, а також використання певних методологічних підходів у діагностиці, аналізі та розробці алгоритму вирішення проблеми. Звичайно, неможливо продавати клієнтам стандартизовані комплекти послуг чи рішень проблем, які потребують індивідуального підходу. Але загальна стандартизована система професійної організації своєї діяльності, яка має бути творчо використана, забезпечує консалтинговій фірмі успіх.

    Ділова активність консультаційної  фірми спричинена ринковими умовами  її існування. Сьогодні вже  не виникає сумніву у тому, що консалтинг є бізнесом, а послуги консультантів мають бути продані. Щоб забезпечити фірмі прибуток та професійну репутацію консультант повинен виступати водночас у ролі професіонала і комерсанта.

      Стратегія консультаційної фірми  повинна охоплювати обидві сторони консультування - професійний та комерційний. Однак першим кроком, який викличе наступний, має бути визначення професійної мети фірми.

     Професійний аспект стратегічного  розвитку консалтингової фірми  включає:

професійний профіль консалтингової фірми;

професійне  обличчя фірми:

унікальні методичні прийоми;

використання  специфічної документації фірми;

користування  спеціальними атрибутами;

рівень  професійної культури;

імідж консультанта;

спілкування з клієнтами та міра участі у вирішенні проблем;

технічне  лідерство фірми:

першість  у галузі технології та управлінських  методів;

відстеження нової інформації та пропонування її клієнтам;

види  послуг, які надаватиме фірма:

лише  управлінські;

технічні;

інформаційні;

визначення  напрямків розширення своїх послуг.

       Наступним кроком розробки стратегії  розвитку консалтингової фірми  є визначення другого стратегічного  параметру - ділової активності.

     Комерційний аспект стратегічного  розвитку консалтингової фірми  вимагає визначення:

мети  бізнесу консультаційної фірми;

мети  ділової стратегії:

забезпечення  виживання;

утримання поточних ринкових позицій;

вибір темпів зростання (швидкого, повільного);

бажаного  розміру доходів та прибутку;

міри  фінансової стабільності та незалежності фірми.

     Стратегія консалтингової фірми, що розроблена згідно з метою двох аспектів її діяльності, призначена забезпечити подальший розвиток цього специфічного підприємства як професійної одиниці і ринкової структури. Практичний досвід ринкового існування окремих елітних інтелектуальних структур (наукових, мистецьких) підтверджує, що без зовнішньої підтримки фінансове самостійне життя такої одиниці може бути забезпечене лише відповідною грамотною стратегією, яка могла б примирити неринкову сутність системи з ринково підкореним середовищем. Консалтингова фірма, як інтелектуально спрямована структура, може називатися фірмою лише тоді, коли її професійна мета узгоджена і адекватна фінансовим цілям її діяльності. 

2.Визначення стратегічного вибору консалтингової фірми

2.1. Стратегії надання консультаційних послуг

         Стратегічний вибір консультаційної фірми, як рішення, що розраховане на довгострокову реалізацію, стосується найважливіших сторін внутрішнього та ринкового існування підприємства:

визначення  діапазону послуг;

визначення  базових клієнтів;

визначення  розміру та темпів зростання фірми;

взаємодія із конкурентним середовищем.

       Однак слід зазначити, що обрана стратегія консультування повинна коректуватися згідно з вимогами інноваційних процесів та змінами зовнішнього середовища. Тим більше, що консультаційна фірма у питаннях зміни ринків та продукції більш гнучка, ніж промислове підприємство. Чутливість фірми до диктату ринку обумовлена структурою персоналу, який включає спеціалістів із технічною, економічною та іншою освітою, а також різними профілями діяльності, що завжди дозволить колективу пристосовуватися до стратегічних змін.

       Основним блоком стратегії консалтингової фірми є визначення її продукції. Для його формування теорія стратегічного планування пропонує визначити природу та коло послуг консультаційної фірми. Стратегія консультування має декілька альтернатив.

     Стратегія надання консультаційних послуг №1. Послуги поділяються за функціональними та предметними сферами втручання. Консультаційна фірма, що обрала цю альтернативу, визначає свої послуги за наступною класифікацією:

фінанси;

маркетинг;

управління  та організація виробництва;

загальне  управління та інші.

      Це найбільш поширена класифікація, але й найбільш примітивна. Таке визначення власного асортименту послуг нічого не говорить клієнтові про саму фірму, її консультантів та особливості їх професійних методологічних підходів. Для самої фірми також така стратегія досить важка - можуть виникнути проблеми занадто широкого діапазону, який не під силу подолати дрібній фірмі.

       Стратегія надання консультаційних послуг №2. Класифікація послуг відбувається за проблемним критерієм. Так консультанти пропонують допомогу у вирішенні питань економії ресурсів, раціоналізації напрямку руху інформаційних потоків, виявленні можливості реструктуризації підприємства, зміні форм власності, злитті та інше.

Таким чином, пропонується вирішення конкретної проблеми з використанням консультації процесу та здійсненням необхідного (фінансового, юридичного, технологічного, організаційного та інше) супроводу робочою групою консультантів.

     Стратегія надання консультаційних послуг №3. Консультанти пропонують вирішення проблем клієнта власними унікальними методами, з використанням спеціальних підходів, моделей та систем управління.

       Консалтингова фірма може використовувати власні запатентовані авторські алгоритми розв'язання окремих питань. Як правило, незважаючи на досить стандартизовані моделі вирішення питань, консультанти використовують консалтинг, що розвиває. Доцільним є вибір моделі «співробітництво» , що дозволяє діагностувати проблемне поле клієнта, адаптувати базову стандартизовану модель до специфіки клієнтської організації та застосувати окрему систему впровадження інновації з використанням тренінгових заходів та навчальної роботи з персоналом. До цього методу надання консалтингових послуг також можуть входити довгострокові взаємовідносини консультанта та клієнта, засновані на підтримці запропонованої системи у робочому стані та забезпеченні зворотного зв'язку.

      Прикладом стратегії №3 може бути надання консалтингових послуг з використанням комп'ютерних моделей та інших прикладних засобів, що застосовують у прогнозуванні кон'юнктури, стратегічному плануванні та інших галузях.

       Стратегія надання консультаційних послуг №4. У меморандумі консалтингової фірми зазначається описання методології консультування та ідентифікації проблем клієнта.

       Консультанти зосереджують увагу потенційних клієнтів не на змісті та результаті консультування, а на підходах до вирішення проблеми та можливості оволодіння клієнтом певними прийомами діагностики, аналізу та розробки альтернатив вирішення проблеми.

        Таким чином, фірма пропонує не саму послугу, а метод. Найбільш поширена стратегія №4 серед консультантів процесу. Угода між консультантом і клієнтом потребує від клієнта згоди не лише з умовами консультанта стосовно співробітництва та гонорару, але й з методом консультування.

Звичайно  професійний консалтинг використовує комбіновані стратегії, які дають змогу консультантові процесу рекламувати відразу і проблемну сферу допомоги (стратегія №2) і метод вирішення проблеми (стратегія №4).