Средства сбыта товара

Министерство  науки и профессионального образования  РС(Я)

ГОБУ  якутский сельскохозяйственный техникум

Заочное отделение 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 
 

    Вариант № 15

    По  Маркетингу

    Студентки  4 «А» курса

    По  специальности: «Экономика и бухгалтерский  учет» 

    Выполнила:  Местникова Лидия Николаевна

    Проверила:  
 
 
 
 
 
 
 

Якутск 2011г 

                                                  Содержание 

1. Группы  маркетинга по широте охвата, их отличительные  особенности 
2. Конкурентоспособность организаций: критерии, методы обеспечения.
3. Методы формирования спроса и стимулирования сбыта: сравнительная характеристика по назначению, возможностям, достоинствам и недостаткам.
4. Средства сбыта товаров: уровни, широта и возможности каналов сбыта.

 

 

Группы  маркетинга по широте охвата, их отличительные  особенности  

       Маркетинг – это социально управленческий процесс, с помощью его отдельные  лица и группы удовлетворяют свои нужды посредством  создания товаров  и потребительских ценностей, взаимообмена ими. Маркетинг подразумевает под собою управление рынком с целью осуществления своих целей в маркетинге существует сегментация рынка – разделение покупателей рынка на отдельные группы (сегменты) в зависимости от мотивации покупателей сегментация производиться по множеству критериев. Рассмотрим сегментацию распада по широте охвата:

• Локальная
• Национальная
• Региональная

       Локальная - характерно покрытие рынка одного относительно небольшого географического объекта (город, область) .Здесь  наиболее распространенной является концепция недифференцированного маркетинга, т.е. обращение ко всему рынку с одним и тем же предложением.

       Национальная – охватывает рынок в пределах одного государства. Наиболее применимой здесь является концепция на нескольких сегментах рынка с разными предложениями.

       Региональная – включает в себя охват крупного географического региона (континента, стран). Здесь применяется концентрированный маркетинг, т.е. концентрация усилий фирмы на большой доле одного или нескольких субрынков. 
 
 
 
 
 

Конкурентоспособность организаций: критерии, методы обеспечения. 

     В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся  в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения  конкурентоспособности (КС).

     Так, в течение первых тридцати лет  ХХ в. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою КС с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

     Однако  с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения  спроса, интернационализацией и ростом конкуренции и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях первого поколения: сталелитейной, станкостроении и производстве сельскохозяйственной техники — отдельные оперативные  способы и методы управления уже  не приводили к увеличению объема продаж и повышению КС предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли  остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов  и расходов, но и организационной  и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный  капитал). Так, в 1950—1960 гг. возникла потребность  в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

     С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции  появился подход к обеспечению КС предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Не вдаваясь в подробности, следует заметить, что данный подход позволяет провести анализ достигаемых  конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения КС.

     В последние десятилетие в России для повышения КС предприятий  и продукции на предприятиях внедряются системы качества с последующей  их сертификацией на соответствие стандартам серии ISO 9000. Под «системой качества»  понимают совокупность организационной  структуры, методик, процессов и  ресурсов, необходимых для общего руководства качеством на предприятии. Широкое распространение при  создании систем качества получают концепция TQM (total quality management) — всеобщего управления качеством и концепция CWQC (company wide quality control) — управления качеством в рамках компании. Из практики внедрения и сертификации систем управления качеством на российских предприятиях известно, что не менее трети сертифицированных предприятий относятся к внедренным системам качества формально, без понимания сути концепции TQM. Для таких предприятий, пытающихся выйти со своей продукцией на внешний рынок, система качества служит лишь средством на пути получения необходимого сертификата, требуемого внешними потребителями. Понятно, что формальное внедрение системы качества и получение сертификата на данную систему и производимую продукцию может служить лишь одним из необходимых, но отнюдь не достаточным условием обеспечения конкурентоспособности предприятия.

     В конце ХХ в. многолетний западный и уже наработанный отечественный  опыт показали, что компании, сосредоточенные  на прибыли за данный год или на обеспечении рентабельности, страдают близорукостью. Для российских предприятий типовыми являются ситуации, когда при наличии прибыли предприятие является неплатежеспособным, т.е. не может погасить свои текущие обязательства, и, наоборот, имея убытки, предприятие аккуратно рассчитывается с поставщиками, сотрудниками, государством и кредиторами. Уже по этим примерам можно судить о том, что получение прибыли не может рассматриваться как стратегическая цель и критерий успешности функционирования предприятия. Но если не прибыль, то что же можно принять в качестве цели и критерия эффективности деятельности предприятия?

     Мировая экономическая практика подсказывает ответ — рост благосостояния собственников2 (акционеров, владельцев доли или пая) или, иначе, рост стоимости бизнеса. В упрощенном случае этот рост может быть определен как разность между стоимостью капитала, внесенного акционером (владельцем доли) при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже. Если капитал был преумножен, то менеджмент справился со своими задачами.

     Отсюда  следует, что менеджеры, работающие на преумножение благосостояния собственников (акционеров), должны анализировать свой каждый шаг с точки зрения его влияния на рост стоимости предприятия.

     Именно  сейчас управление предприятием с позиций  максимизации стоимости бизнеса  требует от менеджеров особого подхода, основанного на стоимостном мышлении. Это также важно и потому, что не только абсолютный финансовый результат функционирования предприятия (чистая прибыль, в том числе и приходящаяся на одну акцию), о чем уже говорилось ранее, но и относительные показатели (рентабельность активов, инвестиций, собственного капитала, показатели оборачиваемости и ликвидности, а также показатели динамики доли рынка) не коррелируют с рыночной стоимостью достаточно устойчиво, так как не учитывают:

• размеры реальных и финансовых инвестиций;
• величину чистого оборотного капитала;
• потребность предприятия в дополнительном финансировании;
• операционный, финансовый и иные риски, характерные для предприятия;
• фактор временной дистанции между инвестициями и получением отдачи на вложенный капитал.

     Исследования  показывают, что рыночная стоимость  бизнеса в значительной степени  связана с показателем денежного  потока. Это означает, что стоимостный  подход к управлению предполагает концентрацию менеджмента предприятия не на текущих  изменениях величины прибыли, а на долгосрочных денежных потоках. В этом случае предприятие, постоянно увеличивая стоимость  бизнеса, всегда сможет предотвратить  утечку капитала в руки конкурентов.

     Стоимостный подход в управлении (value based management — VBM) реализуется посредством 3-х методов: метода добавленной стоимости акционерного капитала, внедренного в научный оборот американским экономистом Альфредом Раппапортом (shareholder‘s value added — SVA), методики экономической добавленной стоимости Стерна—Стюарта (economic value added — EVA), метода добавленной рыночной стоимости (market value added — MVA).

     Показатель  рыночной стоимости компании сам  по себе является важной комплексной  оценкой эффективности деятельности предприятия, адекватно отражающей качество управления им (качество менеджмента), его финансовое благополучие и будущие  ожидания. Данный параметр реагирует  на любое изменение ситуации: снижение рентабельности выпуска, ухудшение  платежеспособности, увеличение инвестиционного  риска, потерю конкурентного преимущества — все это вызывает уменьшение рыночной стоимости предприятия. Во многих зарубежных и в некоторых  российских компаниях (крупные промышленные предприятия, естественные монополии  и финансово-промышленные группы) рыночная стоимость бизнеса стала важнейшим объектом управления. Практически все ключевые управленческие решения (от смены поставщика до полной реструктуризации производства и ликвидации целых подразделений) принимаются с целью увеличения рыночной стоимости компании. На основании этого критерия меняются подходы к шкале оценок и рейтингу компаний. Показатели приращения стоимости компании включаются в известные в мире рейтинговые системы.

     Для более полного понимания стоимостного подхода к управлению и обеспечению  КС можно провести сравнительный  анализ (см. таблицу) предприятия, с  внедренной на нем системой менеджмента  качества (TQM) и, например, предприятия  на котором внедрено управление его  стоимостью.

     Таким образом, отсутствие системообразующего критерия эффективности в концепции управления качеством является существенным препятствием в применении методик данной теории для обеспечения КС предприятий: невозможно количественно (желательно в денежном выражении) оценить воздействие на КС предприятия внедренной на нем системы управления качеством. Концепция управления качеством в явном виде не учитывает цену привлекаемого капитала и связанные с ним риски, а значит, и интересы инвесторов и кредиторов.

     Сравнительный анализ предприятия с внедренной системой управления качеством и  предприятия, управление которым осуществляется на основе стоимости 

     Критерий  сравнения  Предприятие с системой управления качеством  Предприятие, управление которым осуществляется на основе его стоимости 

Основные  цели функционирования системы  «удовлетворенность заказчика»

непрерывное улучшение качества

 обеспечение  инвестиционной привлекательности  (рост стоимости бизнеса);

повышение КС предприятия 

  Направленность функционирования  фокусирование на заказчике

 направленность  на акционеров, собственников, инвесторов  Подход к принятию решений   основан на фактах и результатах 

 основан  на выявлении возможностей и прогнозе

 

Мотивация персонала  вовлечение работников (вовлечение дает возможность использовать их способности  для максимальной пользы предприятия);

поощряются  результаты прошлой деятельности

 вовлечение работников (за счет мотивации, основанной на стоимостных принципах); поощряются творчество и инициатива персонала, направленные на рост стоимости предприятия в будущем отношения с контрагентами  взаимовыгодные отношения с поставщиками взаимовыгодные отношения со всеми заинтересованными сторонами (потребители; работники; поставщики; инвесторы; правительство; акционеры). Отношение к риску риск учитывается в малой степени; стремление к минимизации риска на основании использования прошлого опыта готовность идти на риск; учет рисков; созидательные функции риска (инновационная, аналитическая, защитная, регулятивная). Учет цены капитала  не учитывается учитывается  Информация: