Рыночная стротегия

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………………..3

Глава 1 Теоретические основы стратегии развития продукта………………5

1.1 Успешная стратегия приводит как минимум к трем важнейшим результатам………………………………………………………….………………5

1.2 Выбор стратегических альтернатив…………………………………………9

1.3 Повышение объема продаж или доли рынка……………………………...10

1.3.1 Стратегии расширения рынка…………………………………………….10

1.3.2 Стратегии углубления рынка……………………………………………..10

1.4 Повышение рентабельности…………………………………………………11

1.4.1 Снижение объема исходных ресурсов……………………………………11

1.4.2 Увеличение выручки……………………………………………………….12

Глава 2 Методологические  основы разработки стратегии развития продукта……………………………………………………………………………14

Глава 3  Разработка стратегии развития питьевых продуктов на примере компании Coca-Cola………………………………………………………………21

Заключение………………………………………………………………………...31

Список использованных источников…………………………………………..33

 

 

 

 

Введение

Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. Ни одна компания не может быть успешной на рынке в течение долгого  периода времени, не предпринимая действий по развитию и усовершенствованию своих  товаров. Во-первых, каждый продукт  имеет свой жизненный цикл. Во-вторых, потребности потребителей постоянно  изменяются. В третьих, внешние, неконтролируемые организацией факторы, например экономический  кризис, подталкивают компанию к изменению  своей активности на рынке.

Эффективное стратегическое управление развития продуктом должно интегрировать все составляющие конкурентного положения: цену продукта, его качество и потребительские  свойства, уровень поддержки продукта на рынке.

Определить стратегию  развития продукта, значит ответить на вопрос: каким образом должно осуществляться рыночное развитие продукта, чтобы  наиболее точно соответствовать  сформулированному образу бизнес-успеха (стратегическим целям) компании.

В основе такого ответа лежит  предпринимательская интуиция, подтвержденная рациональным анализом, в результате которого формулируются конкретные цели развития продукта (отдельного бизнеса). Так как в большинстве своем  компании диверсифицируют свою деятельность на несколько продуктов (и/или рынков), возможность реализация отдельной  продуктовой стратегии зависит  от общих ограниченных ресурсов компании и, следовательно, определяется не только возможностями рынка, но и общими корпоративными стратегическими приоритетами. Таким образом, генерированная предпринимателем бизнес-идея как выражение интегрированного видения всех существенных внешних  и внутренних аспектов деятельности должна отражать направление использования общих ограниченных ресурсов компании на данном рынке. Другими словами, развитие каких из базовых конкурентных преимуществ — лидерство по цене, качеству, маркетинговой поддержке — или их сочетания является наиболее целесообразным.

Цель данной работы - рассмотрение следующих вопросов:

- как понимается развитие  продукта в стратегическом управлении и какие характеристики учитываются в стратегическом управлении при разработки стратегии развития продуктов;

- как концепция продукта, развиваемая в стратегическом  управлении, оказывает влияние на  конкурентное поведение фирмы  на рынке, а также на основные  функции менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Теоретические основы стратегии развития продукта

1.1 Успешная стратегия приводит как минимум к трем важнейшим результатам.

Во-первых, она усиливает  координацию деятельности функциональных подразделений организации между  собой, а также с отделом маркетинга. У разных подразделений организации  – разные представления о том, как можно добиться успеха развития для данного продукта. Например, менеджерам по продукту обычно нравится вариант повышения расходов на его  рекламу. Менеджеры по продажам предпочитают гибкие (или более гибкие) подходы  к ценообразованию. Производственники, как правило, выступают за более  крупные партии и более узкий  ассортимент продуктов. Аналитики  финансовых служб и бухгалтерии  требуют количественного обоснования  всех расходов и быстрого получения  заявляемых результатов.

Например представим, что изготовитель компьютеров хочет сделать целевой конкретную отрасль, предлагая ей продукт с уникальными свойствами. Он строит имидж или «позиционирование». Однако такая стратегия не согласуется с желанием менеджера по продажам проводить гибкую политику ценообразования. Недовольными ей могут оказаться и производственники, поскольку такая политика требует партий меньшего размера и более высокий уровень индивидуализации выпускаемых изделий. Рекламному агентству, занимающемуся формированием бренда, порой трудно предоставить бухгалтерам оправдание дополнительных финансовых затрат. Понятно, что одна из целей стратегии – добиться, чтобы все работники организации действовали как одна команда, способная, как говориться в известном выражении, вписать ещё одну страницу в историю компании. Разумеется, стратегия, которую персонал не принимает, которая плохо сформулирована или просто не до конца понята исполнителями, не способна обеспечить требуемый уровень координации.

Во-вторых, стратегия определяет порядок распределения ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Обычно одни ресурсы, в частности производственные или сервисные мощности, время  продавцов, деньги, более ограничены, чем другие. К тому же такие ресурсы  часто используются для решения  нескольких задач. Единственный отдел  продаж нередко занимается реализацией  большого числа продуктов. Как правило, чем ниже уровень организации, тем  большая часть ресурсов используется совместно.

В третьих, стратегия должна вести к более прочной позиции  на рынке. Успешная стратегия учитывает  существующих и потенциальных конкурентов  и их сильные и слабые стороны.

Любая организация ставит перед собой несколько различных  целей, начиная с формулирования миссии или видения и заканчивая корпоративными и продуктными задачами, которые надо решить. Например, на корпоративном уровне обычно в качесте целей задаются уровень доходности инвестиций, цена акций и общая совокупность основных направлений бизнеса. Однако такие цели не информативны для менеджера, поскольку не говорят, как нужно действовать на уровне продукта.

         Цели на разных уровнях организации  должны быть взаимосвязаны таким  образом, чтобы обеспечить достижение  общих корпоративных целей. Обеспечением  соответствия целей обычно занимается  персонал, который отвечает за  согласование целей продукта  с общекорпоративными целями.

         Для конкретных продуктов или  услуг чаще всего устанавливается  две цели: рост и уровень рентабельности. Обычно одновременно оптимизировать  обе эти цели за время выполнения  годового плана невозможно, так  как приемы, используемые для  достижения амбициозной цели, - получения крупной доли рынка, работают против столь же амбициозной цели, - увеличение прибыли.

 

         Например, для достижения целевой  доли рынка обычно прибегают  к таким приемам, как снижение  цен, повышение расходов на  рекламу, расширение штата службы  продаж и т.д. Однако после  какого-то уровня дальнейшего  существенного увеличения доли  рынка можно добиться только  при повышения затрат или снижения маржи на прибыль на единицу продукции.

         Немногие менеджеры ставят целью  рост, не учитывая при этом  его воздействие на прибыль  от продукта. Точно так же основной  целью может быть рентабельность, одноко с учетом сохранения доли рынка или ее контролируемого сокращения. Цель, связанную с достижением максимальных показателей, можно назвать первичной, а цель, служащую сдерживающим фактором, - вторичной. Для любого продукта может быть задана и третья цель – поток наличных денежных средств.

         В отношении целей менеджер  по продукту должен получить  ответы на два основных вопроса: 1) «Достижением какой цели следует  заниматься в первую очередь?»; 2) «Насколько высоко следует ставить  конкретную цель?»

         Для ответа на первый вопрос  менеджеру по продукту следует  изучить информацию об отрасли,  конкурентах, текущих и предполагаемых  финансовых ресурсах компании  и результаты анализа потребителей. Чтобы можно было в качестве  цели выбрать рост, необходимо, чтобы  у конкурентов были слабые  места, которыми можно воспользоваться  (информацию об этом дает анализ  конкурентов); чтобы у потребительского  сегмента оставался нереализованный  потенциал (анализ особенностей  потребителей); чтобы в данной  категории продукта ожидался рост (анализ отрасли).

В некоторых отраслях цели остаются на долгое время традиционными. Например, на рынке потребительских  продуктов основное внимание в течение  многих лет уделяется доле рынка  и объему продаж. В этих условиях менеджеры по продукту работают под  постоянным давлением – требуется  продать как можно больше своей  продукции. Однако в последнее время  прежняя тенденция стала меняться, и теперь на первые план выходят прибыль, отодвигая традиционный объем продаж на второй план. Решать эту задачу сложно, что объясняется двумя причинами. Во-первых, применяемые в большинстве компаний информационные системы надежно и регулярно изменяют показатели долей рынка и объемы продаж, чего не скажешь о прибыли. Во-вторых, и это, вероятно, более важная причина, компания не всегда строит систему вознаграждения менеджеров по продукту на основе показателей прибыли. К тому же скорость продвижения этих менеджеров по карьерной лестнице обычно в первую очередь зависит именно от увеличения объема продаж и доли рынка.

Второй аспект связан с  амбициями: если менеджер по продукту добивается увеличения доли рынка, какой  рост следует считать приемлемым?  В некоторых случаях даже отсутствие такого роста становится очень сложной  задачей: если доля рынка данного  продукта непрерывно уменьшалась в  течение какого-то времени, то уже  одну только остановку этого спада  может считаться вполне амбициозным достижением. Можно ожидать, что размер прироста зависит от прогнозных параметров рынка и предполагаемых действий конкурентов. Если конкуренты делают ставку на прибыль, такое время может быть благоприятным для получения крупной доли рынка. Однако если все компании планируют увеличить свою долю, некоторые участники, несомненно, в конце концов, окажутся разочарованными.

Также в качестве целей  могут устанавливаться и некоторые  неэкономические показатели или  выраженные в неколичественном виде задачи, хотя они не обязательно  будут первичными для продукта. Например, сегодня трудно отыскать американскую компанию, в истории которой не было бы периода целенаправленного  повышения качества, а многие фирмы  ставят для себя цель повысить уровень  удовлетворения запросов потребителей. То же самое можно сказать о  задаче сохранения капитала бренда, которую ставят перед собой растущее число компаний. Очевидно, существует прямая связь между такими «поддерживающими» и чисто экономическими целями: достижение первых, в конце концов, способствует реализации вторых.

 

1.2 Выбор стратегических альтернатив

 

После установления основной цели происходит выбор стратегических альтернатив. Фактически это – первый шаг, который выполняется при  разработке стратегии для продукта или услуги, который задает основные ориентиры ее реализации. Долгосрочной целью любого менеджера по продукту является достижение максимальной долгосрочной прибыли от данного продукта. Мы связываем описание альтернатив  с выбором, когда основной целью  является рост объема продаж или доли рынка и, следовательно, долгосрочных прибылей или  краткосрочной рентабельности. Выбирая рост продаж, менеджер может  добиться этой цели двумя путями: через  расширение или углубление рынка, часто  путем предложения новых продуктов  или модификаций прежних. Стратегии  расширения рынка предусматривают  продажи уже существующего продукта лицам, которые в настоящее время  не являются потребителями; а углубления рынка ориентируются как на нынешних, так и на прошлых потребителей данной категории продукта. Если ж  менеджер выбирает стратегию повышения  рентабельности, акцент делается либо на снижение исходных ресурсов (в основном издержек производства – известное  как «управление знаменателем»), либо на увеличение продукции (выручки  от продаж).

 

 

 

1.3 Повышение объема продаж или доли рынка

1.3.1 Стратегии расширения рынка

 

Эти стратегии направлены на лиц, пока ещё не пользующихся данным продуктом (т.е. на привлечение новых  потребителей). Один из подходов – взаимодействие с такими лицами в рамках уже обслуживаемых  сегментов.

Например, если какая-то интернет-услуга предназначена для юридических  фирм, стратегий расширения будет  привлечение других фирм этого профиля, которые ещё не приобрели данный продукт (при одновременном обслуживании имеющихся потребителей, предоставляя им добавленную ценность).  Фактически, такой подход – попытка в полной мере реализовать оставшийся скрытым  потенциал рынка в его наиболее перспективных сегментах.

Второй подход – выход  на новые рынки, связанный с разработкой  сегментов, на которых до этого данная продуктовая категория не предлагалась.

 

1.3.2 Стратегии углубления рынка

 

Альтернативный вариант  увеличения доли рынка или объема продаж, который часто упускают из виду, - повышение частоты приобретения бренда существующими потребителями. Самый значительный актив компании – ее клиентская база, и именно ее следует использовать максимально  активно. Менеджеры по продукту могут  обиться увеличения объема продаж уже  имеющимся потребителям самыми разными  способами, в частности, применяя упаковки большего размера, стимулируя более  частое приобретение продукта или расширяя бизнес, чтобы потребитель мог  купить этот продукт у большего числа  продавцов (и, как результат, тратил на него больше денег).

 

Второй путь повышения  объема продаж или доли рынка –  привлечение потребителей конкурирующих  продуктов (иными словами, - получение  новых потребителей), т.е. стимулирование смены бренда. Если затраты, связанные  с переходом на другой продукт  оказываются высокими (это характерно для таких видов продукции, как  универсальные вычислительные машины или ядерные реакторы), реализовывать  такую стратегию сложно – если вообще возможно. К тому же подобная стратегия может оказаться крайне рискованной. Во-первых, она может  вызвать резкое противодействие  более крупного и сильного конкурента. Во-вторых, для ее реализации порой  нужна активная кампания стимулирования продаж, в результате которой сама стратегия может потерять рентабельность. В третьих, стратегия, делающая ставку на смену бренда, требует сравнительной  рекламы, которая окажется не только дорогой, но и сопряжена с повышенным риском, так как при ее неудачном  воплощении вы привлечете внимание потребителей к бренду конкурента, особенно если этот бренд является лидером рынка.