Разработка управленческих решений в туристических организациях

1) Особую культуру  общения с клиентами (понимание,  информативность, порядочность)

2) Традиции и  атмосферу путешествий и отдыха 

3) Групповые  нормы совместной, бесконфликтной  эффективной деятельности 

4) Философию  удовлетворения всесторонних запросов  клиентов 

5) Благоприятный  социально-психологический климат 

6) Умелые оперативные  навыки работы с оргтехникой  и базами данных 

7) Базовые метафоры, воплощенные в оформлении офиса,  дизайне помещений, ориентированные  на потенциальных туристов (удобная  мебель; современная оргтехника; сувениры, напоминающие о путешествиях; буклеты  и журналы, информирующие о  направлениях отдыха и т.д.)

8) Открытость  миру и другим культурам. 

Социальные аспекты  принятия управленческих решений в  турбизнесе можно охарактеризовать следующим образом.

1) Предъявляются  высокие требования к компетенции  менеджеров, росту их инициативности  и ответственности 

2) Возрастает  роль коммуникаций, необходимо наличие  обратной связи с потребителями 

3) Поведенческие  особенности руководителей и  организационная культура характеризуются  ориентацией на потребителей 

4) Преобладает  демократический стиль руководства,  бесконфликтность и совместное  решение проблем 

5) Методы кадровой  работы ориентированы на постоянное  обучение и развитие персонала 

6) Достижение  эффективности возможно при условии  создания особой культуры организации 

Итак, разработка управленческих решений в туризме  — это инициатива, творческий труд, инновационный подход к работе, доброжелательность и деятельность по ситуации.

3. Организация  процесса разработки управленческих  решений и контроль за исполнением мероприятий

3.1. Методы разработки  управленческих решений

Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые решения  имеют значительные преимущества перед  индивидуальными решениями. Поэтому  в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие  в разработке решений, могут рассматриваться  как эксперты по избранной проблеме. Методы экспертных оценок предполагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выраженных в  количественной и качественной форме  с целью подготовки информации для  принятия решений.

 
Рис. 3. Пример дерева причинно-следственной связи для туристической организации

Экспертные методы разработки управленческих решений — это методы, основанные на анализе и усреднении различными способами мнений, суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

Методы экспертных оценок: Дельфи, круглый стол, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая игра, японский метод «ринги».

Дельфи — один из методов экспертного прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Может быть применен в процессе группового принятия управленческого решения посредством выбора наилучшей альтернативы. Результаты экспертных оценок заносятся в таблицу (См.: таблица 5).

Рассмотрим, как  можно применить метод Дельфи для принятия управленческого решения в турфирме.

Допустим, в туристической  организации возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих  значительные преимущества (известный  бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное управленческой решение  посредством групповой сессии и  использования приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема  обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной  связи (дерево проблем) (См.: рис. 3)

2 этап. Используя  метод мозговой атаки определяется 5–8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. На основе  таблицы Дельфи (См. таблица 2), определяются наиболее весомые альтернативы.

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

Система взвешенных критериев может быть применена  для оценки поставщиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев  выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (См.: таблица 3). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-туроператора: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (См.: таблица 4).

На последнем  этапе определяется суммарное взвешивание  вариантов с учетом разной «весовой»  категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (См.: таблица 3). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм-поставщиков турпродуктов.

Моделирование управленческого решения — это разработка варианта решения в абстрактной форме, предполагающей возможность изменения, оперирование большим числом переменных, анализ связанных с этим решением сценариев и ситуаций. Основная цель моделирования управленческого решения — выбор наилучшего варианта с учетом предсказуемости ситуации. Преимущество моделирования управленческого решения как метода состоит в том, что менеджер может использовать весь свой потенциал: интеллект, интуицию, навыки управления, способность рационального предвидения.

Функционально-декомпозиционное представление системы в форме агрегата дополняет математические методы моделирования. Общее представление системы наиболее удобно использовать в форме математической модели, например, в виде контуров обслуживания или векторной модели (См.: рис. 4).

 
Рис. 4. Представление системы в  виде агрегата

Методы разработки управленческих решений, рассмотренные  выше, позволяют увеличить эффективность  управления, т.к. в данном случае анализируется  целый ряд факторов, влияющих на развитие организации. Факторы или  условия, которые могут быть не замечены отдельно взятым руководителем в  случае принятия им решения, при использовании  групповых и экспертных методов  анализируются комплексно, системно. Групповые формы разработки решений  более эффективны и надежны по сравнению с индивидуальными  методами.

4.2. Эффективность,  контроль и качество управленческих  решений

Эффективность управленческих решений — это 1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей  деятельности организации:

1) Показатели  экономической эффективности:

• прибыль;
• выручка от реализации;
• доходность;
• себестоимость;
• рентабельность;
• ликвидность;
• управленческие затраты.

2) Показатели  качества и результативности  труда:

• качество продукции или услуги;
• производительность труда;
• соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;
• фонд оплаты труда (ФОТ);
• средняя заработная плата;
• потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни);
• качество труда персонала (баллы или %).

3) Показатели  социальной эффективности:

• текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),
• уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),
• соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,
• равномерность загрузки персонала,
• коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)
• социально-психологический климат в коллективе.