Разработка плана маркетинга в области персонала

К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персонала.

К внешним текущим относятся:

- затраты на сбор и анализ информации о рынке труда;

- затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие;

- представительские расходы специалистов маркетинговой службы.

К внутренним единовременным затратам относятся инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест, в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.

К внутренним текущим относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.

Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов:

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.

В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:

- различные учебные заведения и учебные центры;

- центры обеспечения занятости;

- компании по подбору персонала;

- различные профессиональные ассоциации и объединения;

- личные и родственные связи;

- свободный рынок труда;

- предприятия, на которых работают требуемые специалисты;

- собственные внутренние источники.

Привлечение кандидатов из внешних и внутренних источников имеет свои достоинства и недостатки. Конечно, «своего» работника на предприятии лучше знают. Он уже адаптирован к местным условиям, но «внешний» претендент может привнести в работу организации много положительного опыта.

При выдвижении «своего» необходимо учитывать естественное желание многих людей двигаться вверх по служебной лестнице. Если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников, полагающих, что только они достойны ее занять. В этот момент претендента преследует мысль: «Если меня не повысят, то, что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?» Поэтому если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовую результативность.

Однако нельзя не учитывать аргументы и против «внутреннего рынка»: психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, так как, привлекая человека из другой организации, ему нужно предложить и большую зарплату. Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того, за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие. Пути покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.

К активным путями относятся [18]:

А1 - набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;

А2 - предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;

А3 - использование услуг фирм, специализирующихся на поиске и отборе персонала;

А4 - вербовка персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.

Пассивными путями покрытия потребности в персонале является проведение рекламных кампаний:

П1 - через средства массовой информации и специализированные издания;

П2 - путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов.

Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала.

Путями покрытия потребности в персонале за счет собственных (внутренних) источников являются [22]:

- перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;

- перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни;

- формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника на прежнем рабочем месте.

Во всех трех случаях возникает необходимость дополнительного обучения сотрудников.

Высвобождение работников из производства в идеале должно происходить только при создании предприятием новых рабочих мест. Однако в реальной жизни администрация предприятия часто бывает вынуждена высвобождать работников, ничего не предоставляя взамен. В этом случае она старается избавиться от менее результативных и оставить наиболее квалифицированных специалистов. В качестве критериев такого отбора могут использоваться:

- уровень производительности труда;

- формальная квалификация работника;

- комплексная оценка конкурентоспособности работника.

Комплексная оценка конкурентоспособности работника характеризует степень соответствия его личностных и профессиональных качеств выполняемым им функциям. Данная оценка основана на методе экспертных оценок.

2 Разработка плана маркетинга персонала на предприятии

2.1 Анализ внутренней среды предприятия

Объектом исследования является ЭЦ "Логистика-Запад". Компания организована в 2005 году.

Адрес предприятия: 236000, г. Калининград, Ленинский проспект, 46.

Основным направлением деятельности предприятия является организация железнодорожных перевозок.

Компания обеспечивает полный спектр услуг по организации грузоперевозок железнодорожным транспортом:

- железнодорожные грузоперевозки из Калинграда по России;

- международные железнодорожные грузоперевозки;

- интермодальные жд грузоперевозки, мультимодальные грузовые перевозки;

- доставка грузов «от двери до двери» по железной дороге и перевозка груза автотранспортом;

- железнодорожная перевозка негабаритных, тяжеловесных, скоропортящихся и опасных грузов;

- отправка грузов из Калинграда  в контейнерах и вагонах всех типов;

- организация перевалки и перевозки внешнеторговых грузов, экспедирование грузов через морские порты и пограничные станции;

- оплата внутрироссийского железнодорожного тарифа, оплата импортного и экспортного железнодорожного тарифа, оплата морского фрахта на Сахалин и Камчатку;

- доставка груза в Калинграде до железнодорожной компании и погрузочно-разгрузочные работы по перемещению груза в железнодорожный подвижной состав.

Структура управления компании представлена на рисунке 3.

Рис.2.1. - Организационная структура ЭЦ "Логистика-Запад"

Численность персонала компании составляет 15 чел.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия следует начинать с изучения динамики показателей деятельности предприятия. Они представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности

ЭЦ "Логистика-Запад"   за 2008-2010 гг.

Результаты анализа таблицы  свидетельствуют о том, что компания динамично развивается. Об этом можно судить по нижеприведенным показателям.

Выручка от реализации продукции выросла на 8143 тысяч рублей, темп роста составил 199,3 %. Результатом роста выручки явилось увеличение товарооборота, вызванное заключением новых контрактов с покупателями. Себестоимость продукции также выросла на 6169 тысяч рублей, темп роста составил 182,8%, что также связано с увеличением товарооборота и ростом переменных расходов. Затраты на 1 рубль выручки снизились незначительно: на 0,08 коп. Это произошло из-за опережающего темпа роста выручки (199,3%) по сравнению с ростом себестоимости и издержек обращения (182,8%).

Среднегодовая выручка 1 работающего увеличилась на 458,7 тыс. руб., темп роста составил 172,7% по сравнению с 2006 годом. Основными факторами, повлиявшими на изменение данного показателя, являются увеличение в 2008 году выручки от реализации. Среднегодовой уровень оплаты труда в 2008 году вырос на 60,3 тыс. руб.

Дебиторская задолженность увеличилась на 228 тыс.рублей, или на 117,4% по сравнению с 2006 годом.

Кредиторская задолженность в 2008 году выросла на 1180 тыс.руб. и составила 145,1 % к уровню 2006 г.

Рост прибыли от продаж за счёт одновременного темпа роста выручки (199,3%) и себестоимости (182,8%) составил 1745 тысяч рублей (1023,3% к уровню 2006 г.). Чистая прибыль выросла на 747 тысяч рублей. Рост чистой прибыли был обусловлен увеличением прибыли от продаж в результате роста товарооборота.

Рентабельность продаж в 2008 году по сравнению с 2006 годом выросла на 9,5%, составив 513,0%; общая рентабельность выросла на 4,59%, составив.

Таким образом, технико-экономические показатели предприятия свидетельствуют о том, что ЭЦ "Логистика-Запад" динамичная, стабильно развивающаяся компания. Однако, динамика поведения показателей неоднозначна.

Основными целями управления кадрами являются:

—удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

— обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

— эффективное использование трудового потенциала предприятия. Управления кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

— планирование, наем и размещение рабочей силы;

— обучение, подготовку и переподготовку работников;

— продвижение по службе и организацию карьеры;

— условия найма, труда и его оплаты;

— обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в трудовом коллективе.

Планирование рабочей силы как важнейшая составная часть управления кадрами предусматривает: определение целей и задач на предстоящий период в области трудовых ресурсов исходя из главных целей предприятий, условий выпуска продукции и её сбыта; определение численности работающих; оценку текучести кадров и обеспечение современной замены увольняющихся; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда и др.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности туда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятии, планируемых предприятием, трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.

По нашему мнению, при растущих финансовых показателях работы предприятия необходимо более тщательно подходить к планированию численности персонала [27].

Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагают, максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий.

Основная задача использования труда на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, предшествующие росту производительности труда, приведшие к потерям рабочего времени и снижающую работу персонала.

В процессе анализа трудовых ресурсов изучается:

— обеспеченность рабочих мест производственных подразделений персоналом в требуемом для производства профессиональном  и квалифицированном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

— эффективность использование трудовых ресурсов в процессе производства.

Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, является: использование рабочей силы, рабочего времени, производительности труда, относительные показатели расходов на заработную плату.

Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям:

— оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы;

— оценка эффективности использования рабочего времени;

— изучение производительности труда;