ПР – подразделение в коммерческой фирме

    При поиске агентства полезно прислушиваться к консультациям уважаемых практиков, просмотреть рейтинги и другую статистическую информацию об агентствах. Но при принятии решения главную роль должны играть потребности организации, конкретная ситуация и проблема, с которой столкнулась компания, уровень собственного ПР – подразделения и ряд вопросов, которые можно решить своими силами. После чего необходимо собрать максимальный объем информации о конкретных агентствах, отвечающих общим требованиям организации. Эта информация должна включать сведения о сотрудниках агентства, опыте и предыдущих проектах, их загруженности, конкретных услугах, наличию «звезд» в определенных сферах и т. д.  Уже на начальном этапе непосредственного общения с агентством полезно предоставить общую информацию о компании, что даст возможность и агентству оценить свои возможности, специализацию и в случае несоответствия требованиям отказаться от работы с данной компанией (на практике случается достаточно редко).

    При выборе агентства существуют 2 альтернативы: выбор одного агентства для решения всех вопросов или взаимодействие с несколькими небольшими агентствами, специализирующимися в определенной сфере. Решение о сотрудничестве с  одним агентством не для всех организаций является лучшей альтернативой. Во-первых, большинство агентств предлагают множество дополнительных услуг второстепенного значения, такие как составление ежегодного отчета или аудио\видио услуги, что увеличивает общие расходы. Может быть, эти услуги можно получить отдельно от общего пакета по более низким ценам и в лучшем исполнении или же они неплохо исполняются собственным отделом по ПР.  Во-вторых, необходимо учитывать эффективность самого агентства. Вопрос в том, может ли одно агентство предоставить всеобъемлющий охват разных проектов одновременно.  Так же при работе с разными фирмами по разным проектам можно рассчитывать на получение более полной картины относительно расходов и результатов.

    После того, как начальник отдела по ПР сделал свой выбор агентства, перед ним возникает ответственная задача добиться искреннего согласия руководства и сотрудников своего отдела на работу с внешними специалистами. Это необходимо для того, чтобы позднее не возникла ситуация полного устранения руководства от решения вопросов, связанных с деятельность агентства и не желанию сотрудничать с ним. Что касается, отдела, то восприятие сотрудниками ПР - подразделения специалистов из агентства как членов одной команды, а не конкурентов, является решающим для достижения поставленных целей.

    Другим  важным вопросом этого этапа является выбор схем оплаты результатов работы агентства и оценки результатов. Это является одной из самых сложных  проблем, так как результат –  это творческий продукт, представления  о качестве которого достаточно разные. Поэтому некоторые основные критерии нужно согласовать с руководством и представителями агентства сразу же, кроме того к обсуждению вопросов на этом этапе привлекается главный бухгалтер, который также должен проникнуться важностью проводимой работы. 

    4.3.3. Взаимодействие с агентством 

    Реальная  экономия вытекает не из умелого ведения  переговоров по контракту, а из эффективного  взаимодействия с агентством, суть которого заключается в том, что  достигается четкое понимание, как  агентством, так и ПР – отделом того положение, достижение которого желаемо, а также определение временных рамок и того, что должно быть на выходе. Сначала агентство может предложить общую стратегию анализа-аудита компании и ее взаимоотношений с внешнем окружением. Это может быть оправдано, если ПР - подразделение не обладает ни достаточными ресурсами, ни опытом для самостоятельного проведения подобных исследований. Если же оно уже выработало подобный документ, необходимо предоставить его агентству в качестве отправного пункта.  Возможны бесчисленные комбинации в вопросе об использовании профессионалов агентства, но необходимо выбрать одну, наиболее удовлетворяющую ситуацию. При таком подходе начальнику отдела ПР удастся успешнее и быстрее согласовать способы использования услуг агентства с руководством, а, следовательно, быстрее достичь результата.

    В этом отношении весьма полезно собирать ежеквартально агентство и отдел  по связям с общественностью вместе для обсуждения того, что было выполнено  и для определения будущих  приоритетов. Тем не менее, такие заседания сами по себе могут быть дорогой тратой времени, поэтому необходимо контролировать заседания и следить за тем, чтобы обсуждение шло в нужном русле. Как определенное мероприятие, должны проводиться ежемесячные мониторинги изменений проводимых агентством.

    Внутриорганизационная оценка деятельности ПР отдела и его  руководства тесно связана с  умением составлять бюджет. Периодические  содержательные проверки бюджета являются превосходным управленческим средством  соразмерять планы и приоритеты с возможностями, так как агентства функционируют во временных и бюджетных рамках, заданных компанией. Агентства работают особенно эффективно, если ин действия четко направляются в соответствии с четко сформулированными целями. А это и есть задача руководства ПР - подразделения. 

                                                          4.4.  Заключение 

    Привлечение профессионального ПР – агентства  к деятельности компании, имеющей  собственный отдел по связям с  общественностью, является порой оправданным  и полезным шагом, плюсами которого являются: новые идеи и свежий взгляд на проблему, профессиональный подход к узким проблемам, решать которые внутри ПР отдела сложно или неэффективно, появление людей, неотягощенных субъективным пониманием ситуации, стереотипами, связями с другими сотрудниками и т. д. Однако не следует забывать и о минусах этого решения: возможные утечки конфиденциальной информации, дополнительные затраты, сложности урегулирования отношений руководства с агентством, налаживание рабочих отношений сотрудников собственного отдела ПР с внешними специалистами, установление и поддержание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи, сложности оценки результатов работы агентства и т. д.

    Таким образом, вопрос об использовании услуг  ПР – агентства и выборе конкретного агентства должен решаться с участием всех причастных к дальнейшей работе лиц с учетом всего многообразия факторов.   
 
 
 
 
 
 
 

                                                                5. Практика 

                                           5.1. Краткое описание организации 

        Примером успешного  функционирования организации, имеющей  собственное ПР –подразделение и  пользующейся услугами ПР –агентств, является компания «АСРЕ» («АЦПЕ»), в  которой проходила моя практика. Основной сферой ее деятельности  является международная торговля, осуществляемая между фирмами стран Западной Европы, Америки и Восточной Европы.

        Деятельность «АЦПЕ», включает в себя:

• представление в странах СНГ западных (в основном, французских и американских) фирм в области химической и нефтехимической промышленностей, газо-  и нефтеперерабатывающей промышленностей, энергетики, металлургии, агропромышленного комплекса и других..
• экспортно-импортные операции по поставкам запасных частей, технологического оборудования  для нефтяной, газовой, нефтехимической, химической, металлургической промышленностей, и промышленности по производству минеральных удобрений.
• содействие экспортно-импортным операциям между странами СНГ, Францией и другими странами Западной Европы и Америки.

        Будучи аккредитованной при МВЭС в России, на Украине и в Казахстане, «АЦПЕ», имеет свои представительства в Москве, Киеве, Алматы, Перми, Нижнем Новгороде, Уфе,  Волжском, а также отделение в Хьюстоне (США). 

                                      5.2. История создание и развитие ПР-подразделения 

        ПР-подразделение  в фирме «АСРЕ» сложилось постепенно, т. е. никакого заранее продуманного плана или четкого решения  о выделении в структуре фирмы  отдела по связям с общественностью  не было. Хотя многие функции этого  отдела с успехом осуществлялись другими отделами. Например, секретарь-референт занимался рассылкой различных писем и приглашений особо значимым клиентам, принимал посетителей и рассказывал им о компании,  менеджер по рекламе занимался не только вопросами, связанными с рекламой услуг фирмы, но и созданием имиджа компании, и подготовкой и распространением паблисити, и организацией презентаций и различных встреч с клиентами. Одной из причин, которые привели к решению создать ПР-подразделение, стало невыполнение одной из сторон условий контракта, заключенного при посредничестве фирмы «АСРЕ». Происшедшее грозило разрушить репутацию компании как надежного поручителя и посредника, работающего только с солидными поставщиками. Руководство компании заняло решительную позицию, компенсировав затраты покупателя и вписав поставщика в «черный список» компаний, с которыми никогда больше не будут заключены договора. Информацию об этом нужно было в кратчайшие сроки и не навязчиво довести до всех клиентов. Именно тогда и встал вопрос о том, кто будет этим заниматься. Стало ясно, что секретарь не достаточно компетентен в данных вопросов. Было принято решение о привлечении внешнего агентства, а затем с его помощью спроектирован собственный отдел по ПР, место которого в структуре организации представлено ниже. Появление менеджера по отношениям с инвесторами было вызвано нарастанием трудностей с финансированием на определенном этапе развития компании. Таким образом, можно сказать, что процесс формирования ПР-подразделения во Франции был естественным, что касается появления менеджеров по связям с общественностью в филиалах, то это было запланированным решением; так же, как и положение о том, что на территории определенной страны эти менеджеры будут осуществлять взаимодействие в случае необходимости с местными ПР-агентствами. 

                                 5.3. Место ПР-подразделения  в структуре организации 

         Место ПР-подразделения  и его структура представлены на схеме, которая демонстрирует  тот факт, что деятельность отдела по ПР и мнение его руководителя пользуется авторитетом в организации. Вице –президент по ПР входит в «доминантную коалицию» и участвует в процессе принятия решений. Однако это не совсем так. Данная схема была предложена ПР- агентством и одобрена президентом компании. Но, будучи достаточно авторитарной личностью, на практике президент не всегда «соглашается» с такой ролью отдела. Это подтверждают и приблизительный анализ деятельности  ПР-подразделения, в которой 75-80% составляют «запрограммированные» решения и только 25-15% «непрограммируемые». Хотя президент компании и демонстрирует понимание важности деятельности отдела по ПР и готовность участвовать в его работе, в том числе и осуществляя рекомендуемое общение  с внутренними членами организации и внешними партнерами и клиентами. Кроме того, он старается не забывать привлекать вице-президента по ПР к выработке стратегических решений и прислушиваться к его мнению.

                                  Президент компании 

                           Вице-президент по ПР                                     

Менеджер  по отношениям                                                    Менеджер по                       

        с инвесторами                                                                          ПР    

Менеджер по             Менеджер по           Менеджер по           Менеджер по            Менеджер по   ПР во Франции           ПР в США              ПР в России            ПР в Украине         ПР в Казахстане

ПР - агенство            ПР - агенство           ПР - агенство             ПР - агенство            ПР - агенство 
 

         Что касается соотнесения  функционального управления, к которому относиться отдел по ПР и линейного, то, в целом, оно было оценено как  эффективное сотрудничество с периодическим  возникновением некоторых трений по поводу не всегда точного объяснения всем членам организации принципов деятельности организации, краткосрочных и приоритетных целей, условий взаимодействия линейных и менеджера по ПР; нежелания идти на компромисс по вопросам, касающимся отношений с общественностью и возникающим в различных сферах деятельности; проявления нелояльности и излишне жесткой оценки некоторых поступков и высказываний, способных, по мнению менеджера по ПР, принести вред имиджу компании.