Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица БКГ

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных  преимуществ на рынке. Данная позиция  не имеет никаких особенно сильных  сторон или возможностей. Эта отрасль  бизнеса непривлекательна. Организация  не является лидером, но ее можно и  необходимо рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных  преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии  можно только стремиться получать прибыль. Следует воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса  вообще. 
Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные вдоль диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Такие виды бизнеса могут как развиваться (при определенных условиях), так и сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений: 
1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; 
2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее; 
3) прекращение данного вида бизнеса. 
Виды бизнеса организации, состояние которой определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации, называют производителями прибыли. В таком состоянии управлять инвестициями нужно с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, так как в любое время в отрасли может возникнуть коллапс. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Главным недостатком  матрицы МакКинзи является то, что  она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру портфеля. Ответ на этот вопрос лежит вне  зон аналитических возможностей данной модели.

Матрица Ансоффа

Исходное состояние  — это расположение существующего  товара на существующем рынке. При наличии  рыночной проблемы (снижение сбыта) необходимо обоснованно принять решение  о дальнейшей стратегии реализации товара.

Внедрение на освоенный  рынок — это поиск потенциальных  покупателей на том же существующем рынке. Степень риска этой стратегии  — минимальная, так как известны особенности рынка.

Расширение рынка  — поиск новых рынков сбыта  за пределами региона для существующих товаров. Степень риска — средняя, так как нет уверенности в  потенциальном спросе новых покупателей  на известные товары.

Развитие товара — создание нового или модифицированного  товара, моделей для продажи на существующем рынке. Часто решение  проблемы возможно за счет расширения спектра дополнительных услуг и  добавленного товара. Степень риска - средняя, так как нет уверенности  в потенциальном спросе потребителей на новый товар.

Диверсификация - введение в портфель организации  новой ассортиментной линии, т.е. продажа  совершенно нового товара на новом  рынке. Степень риска — максимальная, так как велик риск организации  производства и реализации товара, который не выдержит конкуренции  на рынке.

Выбор стратегии  реализации товара осуществляется, как  правило, после проведения глубокого  маркетингового аудита.

Возможности выбора стратегий реализации товаров относятся  к сильной стороне организации.

По результатам  маркетингового аудита товара с использованием маркетинговых исследований выявляются сильные и слабые стороны организации  по ассортименту товаров.