Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица БКГ

Использование относительной доли рынка для  оценки рыночной позиции предприятия  в матрице BCG является более обоснованным в сравнении с показателем  рыночной доли, так как 10% рынка для  предприятия характеризуют более  сильную рыночную позицию, если ведущий  конкурент занимает всего лишь 5%, и, наоборот, те самые 10% рыночной доли свидетельствуют о низкой конкурентоспособности, если ведущий конкурент занимает, например, 30% рынка.

1. Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на четыре квадранта. Горизонтальная линия матрицы может проходить на уровне среднеарифметического темпа роста рынков (или на уровне темпа роста ВВП страны). Вертикальная линия может проходить через показатель ОДР =1. Считается, что при этой величине ОДР начинают сказываться преимущества эффекта кривой опыта.

 
Рис.7.1. Матрица "Рост рынка" - относительная  доля рынка.

1. Для каждой бизнес-единицы оцениваются будущие темпы роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его состояние в матрице. Каждая бизнес-единица изображается в виде круга, размеры которого отвечают удельному весу объема продажи в общем товарообороте предприятия. Можно также использовать показатели удельного веса доходов бизнес-единицы в общих доходах предприятия. Темными кругами могут быть указанные товары ведущих конкурентов.
2. Для каждого из типов бизнес-единиц формулируется соответствующая маркетинговая стратегия.

Табл. 7.1. Маркетинговые  стратегии в соответствии с матрицей BCG.

«Трудные дети» — это новые продукты, производимые в отраслях с высокими темпами роста. Продукты или бизнес-единицы могут быть очень перспективными, но они требуют существенной финансовой поддержки центра. Основной стратегический вопрос — вопрос о том, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, есть угроза потери будущей «звезды», а если очень поздно — средства, которые могли бы быть инвестированы в другие проекты, будут поддерживать отрасль, которая уже способна обеспечивать себя сама.

«Звезды» — это рыночные лидеры, которые находятся, как правило, на вершине своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Несмотря на стратегическую привлекательность позиции данного продукта, его чистый доход довольно низкий, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы роста рынка замедляются.

«Дойные коровы» — это бизнес-единицы или товары, которые занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но еще и обеспечивают инвестирование в новые проекты, от которых зависит будущее состояние предприятия.

«Собаки» - бизнес-единицы или продукты, которые занимают малую часть рынка и не имеют возможностей для роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки в таких бизнес-единицах нулевые или отрицательные. Если нет особых причин для их сохранения, то от этих бизнес-единиц необходимо избавляться.

Наилучший вариант сбалансированного  портфеля предприятия  выглядит следующим  образом: 2-3 товара —  «дойные коровы», 1-2 — «звезды», несколько  «трудных детей».

Таким образом, если в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности  выбираются рост объема деятельности и относительная доля рынка, то матрица BCG может эффективно использоваться как инструмент анализа и выбора стратегии маркетинга и распределения  стратегических ресурсов. Если же перспективы  развития и условия конкуренции  более сложные, характеризуются  большим количеством переменных, то двухмерная матрица уже не является релевантной.

Матрица БКГ  имеет следующие недостатки: 
• не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая не является ни маленькой, ни большой; 
• некоторые предприятия или бизнес-единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию; 
• матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста. 

 Матрица МакКинзи

Альтернативный  подход, который дает возможность  избежать некоторых недостатков  матрицы БКГ, был предложен консалтинговой компанией McKinsey для одной из самых  крупных и диверсифицированных  компаний мира General Electric. Попытка проанализировать довольно многообразный портфель компании General Electric привела к идее построения матрицы из девяти ячеек, основанной на двух параметрах – долгосрочной привлекательности отрасли и  сильных сторон (конкурентоспособности) предприятия.

1. На первом  этапе необходимо установить  перечень показателей, по которыми  будет проводиться оценка привлекательности  рынка и конкурентоспособности  предприятия. 
Критерии определения долгосрочной привлекательности отрасли включают размер и темпы роста рынка, технологические требования, остроту конкуренции, барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее, сезонные и циклические факторы, потребность в капитале, угрозы и возможности, которые формируются в отрасли, социальные, экологические факторы и степень их регулирования. 
Факторы, которые учитываются при оценивании конкурентоспособности, включают в себя долю рынка, относительный состав удельных затрат, способность соревноваться с конкурирующими фирмами за качество продукции, знание потребителей и рынков, уровень технологического ноу-хау, квалификацию руководства и прибыльность в сопоставлении с конкурентами. 
2. В зависимости от степени влияния на конечную оценку для каждого показателя необходимо установить коэффициент относительной значимости. Для удобства подбора этих коэффициентов рекомендуется, чтобы их сумма по каждой группе показателей составляла 1. 
3. Для каждого показателя привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия устанавливается шкала оценки. Наиболее удобные для расчета балльные диапазоны от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов. При этом устанавливается, что наиболее низкая оценка проявления отдельного критерия будет равна 1, а высочайшая - соответственно 5 или 10 баллам. 
4. Информация, которая характеризует привлекательность области или рынка, которая была собрана на этапах стратегического анализа, используется для проведения экспертной оценки привлекательности рынка. Использование общей суммы коэффициентов значимости, которая равняется 1 и диапазона оценки от 1 до 10 баллов, свидетельствует, что максимальная оценка привлекательности рынка может составлять 10 баллов.

Табл. 7.3. Расчет общей оценки привлекательности  рынка

Получив фактическую  итоговую оценку по отдельному рынку (в  нашем примере 6,1 баллов), можно рассчитать общий уровень привлекательности  рынка путем деления итоговой оценки на максимально возможную  оценку: 6,1/10=0.61. В зависимости от величины уровня привлекательности  весь диапазон делится на три оценочных  интервала, которые имеют такие  характеристики:

Таким образом, по результатам рассмотренного примера, приходим к выводу, что рынок имеет  среднюю привлекательность для  стратегической ориентации предприятия. 
5. Аналогичным образом проводится оценка уровня конкурентоспособности бизнес-единицы. 
6. На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнес-единицы строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси обозначаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной – разные уровни конкурентоспособности бизнес-единицы. 
В зависимости от полученных показателей все стратегические подразделы предприятия размещаются в соответствующих квадрантах матрицы (рис.7.2). 
 
Рис. 7.2. Матрица МакКинзи 
7. Для каждого квадранта матрицы установлены соответствующие общие варианты маркетинговых стратегий, которые должны быть детализированы и конкретизированы в зависимости от специализации и условий деятельности отдельных бизнес-единиц предприятия.

В матрице МакКинзи размер отрасли отображают в виде круга определенного диаметра и  с определенными координатами центра, а частью в круге отображают долю бизнес-единицы (организации) на рынке.

Для «Победителя 1» характерны высокая степень  привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации  на нем. Организация, скорее всего, будет  безусловным лидером или одним  из лидеров. Угрозой для нее может  быть возможное усиление позиций  отдельных конкурентов. 
«Победитель 2» характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей в своей отрасли и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присущее организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на таком рынке очевидны и сильны. Для таких организаций  необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества, противостоять влиянию конкурентов.

«Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных  преимуществ на рынке. Необходимо искать возможности улучшения положения  в областях с низким уровнем риска.