Понятие нового товара в маркетинге

          2.2. Основные требования к построению маркетинговых служб

          Структура создаваемых  служб маркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования:

          1. Гибкость, мобильность и адаптивность.

          Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической  реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. По мнению авторов, введение в структуру уже действующей фирмы целевой группы - оптимальный вариант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг - достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны (естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках).  Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.

          2. Относительная простота структуры.

          Как упоминалось  выше, чем проще структура и  меньше уровень управления, тем более  мобильна система управления, оперативней  процесс принятия решений и выше шансы на успех.

          3. Соответствие масштабов  маркетинговой службы, степень ее эффективности и объем продаж фирмы.

          Для российских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим при выходе на внешний рынок, важен учет объема экспортно-импортных операций в  процентном соотношении к общему объему поставок, если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысла, это же относится и к мелким предприятиям.

          4. Соответствие структуры  специфике ассортимента производимой  продукции.

          Это касается выбора структуры маркетинговой службы и наделения службы хозяйственной самостоятельностью. 

3. Раскройте подход к выбору показателей для оценки конкурентоспособности на примере бытовой техники. 

     Конкурентоспособность товара определяется тремя необходимыми элементами: свойствами исследуемого товара, свойствами конкурирующих товаров, особенностями потребителей.

     Анализ  других подходов к оценке конкурентоспособности  товара, основанных на выявлении мнения потребителя, в частности, работ  по маркетингу, показывает, что и  в этом случае такая важнейшая  составляющая конкурентоспособности  товара, как "особенности потребителей" учитывается недостаточно.

     Экономическая практика, однако, уже давно показала, что потребители на рынке не выступают  единым целым: они по-разному реагируют  даже на один и тот же товар с  одними и теми же свойствами, что  необходимо учитывать как в теоретических, так и в практических разработках, посвященных конкурентоспособности. Именно это обстоятельство учитывается маркетологами при сегментировании рынка и позиционировании товара. Значит, для определения конкурентоспособности товара мало просто сравнить его свойства со свойствами конкурентов. Необходимо изучить поведение потребителей и их реакцию на товар.

     Оценим  конкурентоспособность товаров  на примере кондиционеров.

     Исследование  конкурентоспособности кондиционеров (в частности, сплит-систем) было проведено в соответствии с маркетинговым (комплексным) подходом по следующему алгоритму:

     - оценка рыночной ситуации;

     - выделение целевых сегментов;

     - выделение стратегической группы  на каждом целевом сегменте;

     - выделение наиболее опасного  конкурента на целевых сегментах;

     - оценка конкурентоспособности сплит-систем  на каждом целевом сегменте;

     Оценка  рыночной ситуации

     За  последние годы российский рынок  климатической техники прошел большой  путь: от разовых поставок случайно подвернувшегося оборудования до стройной, хорошо работающей системы. Значительно увеличилось и количество представленных на рынке марок. Если в начале 90-х годов их было не более десятка, то сегодня на рынке можно приобрести кондиционеры практически всех ведущих производителей.

     Сегментация и последующий правильный выбор нужных сегментов дают рациональную основу для оценки конкурентоспособности кондиционеров, так как поставленная таким образом задача четко ориентирована на конкретную потребительскую группу.

     Основные  сегменты потребителей выявлялись в ходе экспертного опроса дилерских фирм, специализирующихся на климатотехнике в целевых регионах. В результате экспертизы получено 10 основных сегментов потребителей.

     Наиболее  важными сегментами рынка, на которых  работают дистрибьюторские и дилерские  фирмы, в результате анализа были определены (в порядке убывания важности):

     - частные лица;

     - торговые предприятия;

     - офисы коммерческих фирм;

     - банки.

     Следующим шагом стала сегментация рынка  по продукту.

     Для выявления основных потребительских  характеристик было проведено анкетирование конечных потребителей. Потребители из общей выборки распределялись путем опроса на частных потребителей, компании, имеющие климатическую технику, и компании, не имеющие кондиционеров.

     По  результатам проведенной работы были выявлены наиболее важные потребительские характеристики сплит-систем на каждом целевом сегменте. Для расчета конкурентоспособности продукции представим потребительские характеристики сплит-систем на сегментах "банки, офисы коммерческих фирм" и "частные лица" (табл. 1). 

     Таблица 1. Потребительские характеристики сплит-систем на разных сегментах

 

     На  базе комплексного исследования целевого рынка были выявлены требования "адресных" покупателей (сегмента) к товару и  соответственно перечень параметров, с помощью которых оценивался уровень конкурентоспособности.

     Для определения наиболее опасного конкурента в стратегической группе мы экспертным путем определили ближайшего к нашей  модели товара-конкурента (табл. 2, 3). 

     Таблица 2. Определение конкурентных позиций сплит-системы "Купол-7"

 
 

     Таблица 3. Определение конкурентных позиций в стратегической группе на сегменте "Частные лица" сплит-системы "Снежком"