Понятие и виды миссии

1.Понятие  и виды миссии.  

Важными базисными элементами стратегического  менеджмента являются корпоративная  миссия и корпоративные цели. В  принципе возможны два подхода к  установлению целей предприятия.

Суть  первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2--3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод «планирования от достигнутого».

Второй  подход к установлению корпоративных  целей значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов: 

1. Определение  миссии (философии) бизнеса. 

2. Установление  долгосрочных общих целей на  плановый период. 

3. Определение  конкретных целей (задач). 

Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом.

Миссия -- это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов.

При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

   Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:

1) круг  удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика  продукции предприятия и ее  конкурентных преимуществ;

   Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии: 

1. Продукты  или услуги, которые производит  предприятие, т.е. круг удовлетворяемых  потребностей. 

2. Категории  целевых групп потребителей. 

3. Применяемые  управленческие технологии и  функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей. 

4. Конкурентные  преимущества. 

5. Философия  бизнеса. 

   В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.д.

Содержание  миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она  намерена осуществлять.

Узкозаданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности  управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим  смыслом обязательно несет в  себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Формулирование  миссии способствует решению следующих  проблем управления.

  Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.

  Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.

  В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Факторы совершенствования организационных структур.

  Освоение рыночных механизмов хозяйствования в России потребовало серьезных изменений в системе управления производственными и коммерческими организациями. Необходимость совершенствования структур управления на предприятиях АПК обусловлена внутренними и внешними факторами, которые оказывают большое влияние на содержание управленческой деятельности.

   Анализ  опыта сельскохозяйственных предприятий  показывает, что структуры управления в них отличаются большим разнообразием. Это обусловлено различием природно-экономических и других условий, в которых осуществляется их производственно- хозяйственная и коммерческая деятельность. Разработка конкретных рекомендаций всегда должна учитывать эти условия.                К внутренним факторам относятся специализация  хозяйства и его подразделений, размеры производства и его концентрация, техническая оснащенность производства и управленческого труда, технологии производства и переработки сельскохозяйственной продукции, цели подразделений, масштабы контроля, обеспеченность кадрами и уровень их квалификации, наличие средств связи и транспорта, природные и экономические условия (территориальное размещение производства и населенных пунктов, дорожная сеть, характер землепользования, размеры населенных пунктов и наличие в них трудоспособных работников) и т. д.

   Несмотря  на предоставленную предприятиям самостоятельность в производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, на систему управления по-прежнему сильно влияют внешние факторы. Более того, это влияние только усилилось. Внешнее воздействие может быть прямым и косвенным. Прямое влияние оказывают поставщики (материальных ресурсов, капитала), потребители продукции и услуг, законодательные акты, государственные органы управления, конкуренты, профсоюзы. Значительное косвенное воздействие оказывают общее состояние экономики страны, международные события, научно-технический прогресс, политические и социокультурные факторы.

  Знание  факторов, оказывающих влияние на  структуру управления, не дает еще достаточных оснований для решения проблемы ее рационального построения. Наилучшая организационная структура та, которая позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней и внутренней средой, продуктивно и целесообразно использовать усилия работников управления для достижения поставленных целей.

   Проектирование  или реорганизация структуры  управления должны базироваться на стратегических планах предприятия. В частности, структура должна соответствовать: технологии производства товаров и услуг; отношениям собственности на предприятии; внешнему окружению предприятия; качественному составу персонала; коммуникационным возможностям и т. д.

   В предприятиях по переработке сельскохозяйственной продукции и агросервисному обслуживанию имеется своя специфика в органах управления и их структуре, но методика ее совершенствования в принципе та же.

   Вся работа, как правило, ведется в двух направлениях: во-пер- вых, рационализация производственной и организационной структуры; во-вторых, совершенствование структуры управления на основе упорядочения деятельности управленческого аппарата. Кроме того, в условиях рынка у большинства предприятий АПК возникает необходимость в создании подразделений по производству новых видов продукции и услуг с целью укрепления финансового положения. Их организация также вносит изменения в сложившуюся структуру управления.

   При совершенствовании организационной структуры сельскохозяйственного предприятия необходимо обратить внимание

прежде  всего на наличие мелких, нерентабельных подразделений, не способствующих рациональному  сочетанию и развитию ведущих отраслей. Ликвидация их позволит упростить организационную структуру хозяйства, облегчит руководство специализированным производством. Превращение же мелких отраслей в более крупные даст возможность создать структурные подразделения оптимальных размеров. Впрочем, при высоком уровне механизации и автоматизации производства и использовании новейших технологий даже мелкие по размерам подразделения могут быть вполне рентабельными.

   В каждой природно-экономической зоне страны в сельскохозяйственных предприятиях при примерно равных условиях их деятельности встречаются бригадные (двухступенчатые), отделенческие (трехступенчатые), цеховые (отраслевые) и комбинированные организационные структуры и структуры управления. Их разнообразие обусловлено объективными и субъективными причинами (силой привычки, необходимостью трудоустройства работников и т. д.).

   Для многих хозяйств южных районов России и Сибири характерна отделенческая структура управления. Она оправдывает себя в хозяйствах, отличающихся сравнительно большой территорией, многочисленностью населенных пунктов, небольшими размерами бригад, отсутствием надежных средств связи, неудовлетворительным состоянием дорожной сети. В таких условиях довольно сложно эффективно использовать технику; ее целесообразно закрепить не за мелкими бригадами, а за отделением. Тогда управляющий сможет обеспечить лучшую координацию деятельности подразделений хозяйства, более рационально распределять и использовать рабочую силу и технику.

   Успешный  переход от отделенческой структуры  управления к бригадной или цеховой может быть осуществлен на базе мероприятий по внутрихозяйственной специализации й концентрации производства, повышению технической оснащенности и др. Такая планомерная работа, например, позволила большинству хозяйств Ленинградской области перейти на бригадную (двухступенчатую) или цеховую структуру управления.

   Важный  резерв совершенствования организационной  структуры — укрупнение бригад. Сейчас в хозяйствах, особенно после реформирования, возникло много мелких бригад, не отвечающих требованиям рациональной организации производства, труда и управления.

   В то же время следует учитывать, что  укрупнение подразделений не может быть бесконечным.

   Интенсификация  сельскохозяйственного производства неразрывно связана с внедрением промышленных методов его организации и управления. В связи с этим в хозяйствах возникает потребность в организации новых внутрихозяйственных или имеющих межхозяйственное значение структурных подразделений, таких, как кормоцехи, санбойни, цехи по утилизации отходов, подразделения по техническому обслуживанию ферм.

   С развитием рыночных отношений в  структуре управления многих предприятий  возникли подразделения по переработке  сельскохозяйственной продукции, оказанию различного рода услуг и т. д. Все шире практикуется создание специализированных маркетинговых и юридических служб.

   По  мере углубления специализации и  роста концентрации производства, естественно, возникает вопрос о переходе на отраслевой принцип управления. Опыт показывает, что цеховая (отраслевая) структура дает возможность повысить эффективность производства и управления благодаря тому, что цехами линейно и функционально руководят высококвалифицированные специалисты, обеспечивается единство организационного и технологического руководства. При цеховой структуре управления упрощается процесс внутрихозяйственного планирования, учета и отчетности, контроля за ходом производства, создается возможность постоянно закрепить тракторы и специализированную технику за крупными подразделениями.

Вместе  с тем переход к ней требует определенных предпосылок: высокого уровня внутрихозяйственной специализации и концентрации производства (позволяющего создавать специализированные трудовые коллективы и объединять их в цехи), наличия опытных, квалифицированных специалистов, способных возглавлять цехи. При совершенствовании организационной структуры управления в сельскохозяйственных предприятиях, как показывает опыт, целесообразен поэтапный переход по мере подготовки кадров, внедрения диспетчерской службы, создания лучших транспортных условий и т. д.