Основные этапы внутрифирменного планирования

И если все же в организации есть единый отдел, специально занимающийся перспективным планированием, то он должен подчиняться руководителю, возглавляющему административный аппарат. Ему же должны подчиняться группы исследования операций, информационных систем и подобные группы. При такой организации можно, по крайней мере, I перераспределять работников по группам, в которых работают эксперты в одной и той же области. Для того чтобы информировать специалистов, проводят инструктивные совещания для всего аппарата планирования, исследовательских и системных групп.

Если структура  организации включает много уровней  и много подразделений, относящихся  к одному и тому все или к  разным уровням (т.е. иерархичность  пирамиды высока и широка), то обычно операционное планирование обычно нужно  проводить одновременно на большинстве уровней или даже на всех сразу. И здесь опять возвращаемся к вопросу участвует ли руководитель подразделения в планирование или это делает группа (или один) специалистов, находящаяся в рамках подразделения. Управляющих следует привлекать к участию в процессе подготовки всех планов, которые касаются сферы их компетенции.

Таким образом, с помощью параллельных организаций  в известной мере можно разграничить производственные и плановые цели и  виды деятельности (перспективное и  текущее), причем достижение каждой цели и выполнение каждого вида деятельности будут экономичными и эффективными.

Хорошая организация  планирования предполагает, поэтому  непрерывность планирования и исполнения. Иными словами, на практике не может  быть, чтобы управляющий принимал решение, не участвуя в процессе планирования, поскольку принятие решения - главное в процессе планирования. Тем не менее, по мнению многих авторов, на предприятиях всех типов специалисты плановых подразделений работают над программами, которые никогда не будут реализованы; что те, кто отвечает за принятие решений, берут обязательства без учета плановых разработок.

Задача плановых подразделений состоит в том, чтобы давать рекомендации и оказывать  помощь тем, кто находится на функциональных управляющих должностях при составлении официальных планов.

Чтобы избежать ошибки, которую совершают, отделяя  планирование от исполнения, управляющим  следовало бы консультироваться  со свои плановым подразделением, давая  туда на рассмотрение проекты любой  важности до того, как они будут приняты.

Кроме того, от планового  подразделения также необходимо требовать, чтобы оно знало реальное положение вещей в той ситуации, относительно которой запрашивается  его мнение. Это означает, что  сотрудники планового подразделения обязаны поддерживать тесный информационный контакт с теми, кто деятельно обеспечивает функционирование предприятия.

Если удастся  обеспечить такое положение, когда  рекомендации планового подразделения  будут сочетаться со знанием реальности, и если будет ясное понимание того, что само принятие решений - главное в планировании, а план не более чем проект или предложение до тех пор, пока не принято решение, то можно будет устранить существующую опасную тенденцию отделения планирования от исполнения.

В заключение следует отметить, что если мы исходит из концепции планирования ко всему вышесказанному еще и как к процессу, выполняющему функцию координации, то должны придерживать этой позиции не только при сборе информации и проведении планирования, но и по завершению оного. Это означает, что необходимо информировать о том, что происходит управляющих, непосредственно не занимающихся планированием, а также технических работников, на которых оно оказывает самое непосредственное влияние. Им нужно объяснить философию, стратегию и методологию планирования, а также основные предположения, порядок сбора данных и процедуры их анализа.

Тогда планируемы и получаемые результаты не являются для них сюрпризом и можно  будет внедрить с меньшим сопротивлением с их стороны, с меньшими затратами усилий, чем при отсутствии разъяснительной работы.

Таким образом, по изложенному в данной главе  материалу можно сделать следующие  выводы:

Планирование  как особый специфический вид  управленческой деятельности требует  учета ряда обстоятельств и подходов, к основным из которых относятся:

а) планирование должно начинаться на самых высших уровнях управления компаний;

б) в организации  плановой работы должен быть исключен «случай», так как ценность планирования состоит в систематической работе, комплексном подходе к решению проблем, в том числе внимательном анализе ситуации и учете случайных факторов, которые при определенных условия могут стать закономерным явлением;

в) планирование должно не только предупреждать негативные явления, но и обеспечивать выявление и использование долговременных возможностей;

г) основа эффективного плана - надежная информация;

д) планирование - это динамичный процесс, что требует постоянной корректировки и контроля планов;

е) планирование должно обеспечить нормальное взаимопонимание между всеми участниками процесса его разработки и реализации;

ж) эффект планирования связан с обеспечением нормальной адаптации плановых решений к конкретной ситуации.

Оперативное финансовое планирование заключается в разработке платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансовый план. Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений средств.

Планирование  опирается на фактические данные настоящего или прошлого периода, поэтому  степень обоснованности плана зависит  от достоверности исходных показателей, которые характеризуют достигнутый  уровень развития конкретной фирмы. Одна из существенных проблем при планировании состоит в том, что некоторые экономические процессы, такие как кризисы, забастовки и прочее, не поддаются точному планированию, другие же экономические показатели, характеризующие рынок в целом (рынок конкурентов, объем спроса) не обладают высокой степенью достоверности.

Таким образом, планирование в условиях рыночной экономики  основывается на неполных данных и  предполагает необходимость контроля за выполнением планов, а также  возможность корректировки плановых показателей.

 

Заключение

 

На основании  изложенного в данной дипломной работе материала, можно сделать следующие выводы:

Актуальность  темы дипломной работы заключена  в том, что планирование - это опирающееся  на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач. При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.

Таким образом, содержание проведенной работы выражается в достижении следующих, наиболее существенных, результатах исследования.

Во-первых, автором  детализированы основные принципы построения эффективной системы внутрифирменного планирования, такие как использование  «скользящего периода», построение рациональной финансовой структуры и обеспечение ясной целевой установки.

Во-вторых, выделены обязательные условия организации  бюджетного процесса: наличие методологической и методической базы, существование  системы управленческого учета  как фильтро-релевантной информации для исходных показателей бюджета; обязательные составляющие организационной структуры на основе группировки по местам затрат и центрам ответственности; внедрение программной компоненты.

В-третьих, определены составляющие технологии составления сводного бюджетирования как видов и форм операционных бюджетов, разработки целевых показателей и порядка консолидации.

 

Список использованных источников литературы

 

1. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»// Собрание законодательства Российской Федерации. 2005. - № 48, ст. 5369.

2.Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес стратегия для успешного менеджмента: Пер. с англ. - 6-е изд. - М., 2005. - 542с.

3.Анисимов О. С. Организационное поведение - М: Экономика, 2004. - 466с.

4.Армстронг М.: Основы менеджмента; - Ростов на Дону, 2003. - 502 с.

5.Багиев Г. Л., Тарасевич В. М.: Маркетинг; Москва, Экономика,2005

6.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 84с.

7. Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2003- - 110с.

8. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Ника-Центр, 2004. - 58с.

9. Бородина Е.И. Финансы предприятий. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.-208с.

10. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. - 39с.

11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2004. -40 с

12. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - 2-е изд., перераб. идоп.-М., 2005. -296с.

13. Воробьев П., Ф. Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №6. — с.112.

.

 

 

¹ Анисимов О.С. Организационное поведение – М: Экономика, 2004. – 406 с.

² Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2003.- 110

³ Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник.- 2 изд., перераб.и доп. – М, 2005. – 296с.