Основные этапы внутрифирменного планирования

а) реалистичность. Цель должна быть достижимой. Своеобразная проверка (достаточно с точки зрения здравого смысла) должна быть установлена в рамках составления плана;

б) операционность. Цель должна быть точной по содержанию, масштабу, временному ограничению, компетентности;

в) ранжирование. Ранговый порядок должен быть ясным, понятным; в этом требовании проявляется системность целей и взаимосвязь подсистем планирования;

г) согласованность. Отдельные цели (одного горизонтального уровня) должны быть подстроены («настроены»), согласованы друг с другом. Безусловно, конфликт целей может существовать, но в допустимых рамках;

д) актуальность. Устаревшие цели необходимо устранить, отбросить. План должен быть приспособлен к действительности, при определении цели учитываются изменения внешней среды и внутренних условий предприятия!

е) точность. Все цели должны быть названы в системе целей для того, чтобы избежать неточности планирования;

ж) осуществимость. Цели должны быть определены (составлены) так, чтобы они были увязаны с исполняющими подразделениями (инстанциями);

з) возможность проверки. Система целей должна быть понятной (описана в общепринятых, а не специальных терминах предприятия) и за документированной, что позволяет осуществить принцип доступности и открытости.

Систему целей  после установки нельзя рассматривать  изолированно от дальнейшего процесса планирования. Это означает, что  необходимо предусмотреть возможность  коррекции системы целей, потому что цель недостижима или выявляется конфликт с целью более высокого уровня. Подобная возможность предоставляется на стадии (этапе) поиска альтернатив (стратегий, направлений, мероприятий) для достижения цели.

Этап 2. Достижение поставленных целей невозможно без  некоторого множества альтернатив, подкрепляющих, обеспечивающих реализацию целей. Более того, необходимы сведения о как можно большем наборе альтернатив, так как принять решение по какому-либо вопросу без рассмотрения различных вариантов решения (экономическая оценка альтернатив), как правило, неэкономично. Цель может быть реализована с минимальными издержками только при самом благоприятном случае, когда наилучшая альтернатива (оптимальная с точки зрения сопоставления издержек и прибыли) выдвигается все тем же случаем на передний план. Итак, после постановки цели должны быть определены все возможные варианты достижения цели.

Этап 3. На третьем  этапе остается только выбрать из сопоставляемых альтернативных вариантов  лишь те, которые соответствуют критерию эффективности достижения целей. При  этом следует отметить, что в системе стратегического и тактического планирования будут различные критерии

эффективности решений, вне зависимости от того, что данные подсистемы принадлежат  к планированию процесса развития. Различают два аспекта эффективности  управленческих решений; целевой - отражает меру достижения целей организации, выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования, поэтому правомерно целевую эффективность называть стратегической; затратный - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства - тактическая эффективность.

Стратегический  аспект эффективности характеризуют  три фактора: качество целеполагания, т.е. соответствия плановых целей требованиям  внешней среды, возможностям предприятия  и интересам персонала; силы и направления мотивации для достижения целевых установок, адекватность выбранных стратегий поставленным целям. Критерии успешного достижения целей - показатель максимизации объема продаж (критерий роста фирмы); максимизация темпов продаж; максимизация темпов роста реальных активов фирмы; фактор тактической эффективности - соотношение объема и качества, вовлекаемых в производство ресурсов, критерий - минимизация издержек.

Выбор из набора альтернатив  в каждой подсистеме планирования осуществляется в соответствии с присущими им критериями. Из второго и третьего этапов следует обратная связь для корректировки на первом этапе.

Этап 4. Следует собственно этап составления плана.

Этап 5. Если план принят, то следует  его исполнение и контроль. Относительно принадлежности контроля к процессу планирования существуют различные мнения, например, отмечают, что контроль - завершающая стадия планирования, по мнению контроль не принадлежит к процессу планирования. Но все сходятся в едином мнении, что результатами контроля руководствуются в последующем, возобновляемом цикле планирования и оперативном планировании, так как анализ результатов контроля вливается в нахождение цели и оценку вариантов при составлении планов. Контроль - одна из важнейших функций управления наряду с планированием, поэтому как первый, так и второй процесс проходят с непременным участием управляющих и ответственных руководителей. Организационно логично анализ результатов деятельности предприятия относительно выполнения планов (это не относится к сбору информации - подразделения учета) передать специалистам-плановикам1.

Контроль не принадлежит к процессу планирования. Но все сходятся в едином мнении, что результатами контроля руководствуются  в последующем, возобновляемом цикле планирования и оперативном планировании, так как анализ результатов контроля вливается в нахождение цели и оценку вариантов при составлении планов.

Полнота. Посредствам  процедур контроля проверятся, не пропущены  ли при регистрации фактически совершенные  операции если товары отгружены, то каждый документ об отгрузки должен сверяться со счетом-фактурой. Документы, подтверждающие операцию (в данном случае документы об отгрузке), часто нумеруются. Учет последовательности номеров документов об отгрузке - соответствующая процедура контроля.

Разрешение. При  помощи процедур контроля проверяется, санкционировались ли хозяйственные операции до того, как они были учтены. Примером может служить, санкционировалась ли продажа в кредит. В некоторых случаях санкционирование операций не так очевидно, например, какая «санкция» нужна для регистрации полученного предприятием платежа? Обычно ни какой. Однако, для предоставления скидки какому-либо заказчику поле того, как сроки предоставления формально истекли, нужна санкция, ответственного за продажу.

Точность. Применятся процедуры, направленные на проверку правильности исчисления записанных сумм. Проверка правильности отраженного в накладной отгруженной продукции, цены единице продукции и итоговых данных является примером такого рода процедуры.

Классификация. Реализуются процедуры контроля того, что операции отнесены на определенные субсчета соответствующих заказчиков. Классификацию иногда сравнивают с точностью записей, однако отличие состоит в том, что точность относится исключительно к правильности записанных сумм. Таким образом, контроль - одна из важнейших функций управления наряду с планированием, поэтому как первый, так и второй процесс проходят с непременным участием управляющих и ответственных руководителей. Организационно логично анализ результатов деятельности предприятия относительно выполнения планов (это не относится к сбору информации -подразделения учета) передать специалистам-плановикам.

Как только удовлетворяемая  потребность исчезает, то предприятие  может считать свою роль в обществе выполненной.

Следовательно, если предприятие (руководители предприятия) рассчитывают на длительное существование, то она должна быть определена довольно широко, значит, она будет иметь качественный характер, довольно абстрактный, а методы ее выявления -интуитивные.

3 Методы внутрифирменного  планирования в организации

Вопрос организации  системы внутрифирменного планирования логически завершает изложение  теоретических подходов к теме, так  как объясняет, как можно это  сделать, как организовать и управлять  этим процессом, осуществление эффективного, систематического и всестороннего планирования невозможно без организации системы планирования и управления этой системой. Современный подход к планированию основан на взаимодействии планирования и других функций и видов деятельности организации, и определяет необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании системы планирования в организации, информационных и других обеспечивающих подсистем, а так же иных систем и процессов.

По мнению Р.Акоффа, при организации планирования должно обращать внимание на следующие аспекты проблемы³: какой метод планирования применить, где должно сосредоточиваться планирование в рамках данной организационной структуры, сколько времени должны (и должны ли) тратить управляющие и руководитель предприятия на планирование и другие.

Выполнение бюджета остается главной целью бизнес-менеджеров, поскольку он определяет ресурсы, которые будут доступны подразделению в предстоящий год, в течение года менеджер будет оценивать оперативную эффективность, соотносясь с показателями бюджета, выявляя отклонения и принимая необходимые меры для их устранения. По своей природе бюджет является краткосрочным ( 12 месяцев ) и очень редко включает в себя цели и предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.

Традиционная  трактовка планирования имела своим следствием то явление, что многие руководители, признающие необходимость планирования и организационной работы по планированию, считают естественным создавать на уровне корпорации и на уровне отделений или отделов специальные подразделения по планированию.

Если на такое  подразделение полностью возлагать  ответственность за подготовку плана  и за его представление управляющему подразделением, а затем и руководителю организации, то тем самым планированию оказывается «медвежья услуга». Вероятность успешного проведения планирования и его реализации уменьшается по мере увеличения организационной автономии тех, кто проводит работы по планированию. Такая автономия гарантирует невмешательство управляющих, ответственных за производство или других подразделений фирмы (организации), а зачастую и высшего руководства, "В такие группы обычно назначают работников, которых считают непригодными для более «производительной» деятельности».

Мы уже отмечали, что планирование - сложный процесс, он имеет различные подсистемы, результатом является сложная взаимосвязанная система планов. Организация планирования должна иметь адекватную сложность и недопустимо, чтобы она обладала одним входящим информационным потоком (только бухгалтерская, статистическая информация и указания руководителя подразделения (отдела) планирования) и только одним выходящим потоком - системой планов, утверждаемой высшим руководством.

Признание того факта, что планирование имеет подсистемы: стратегическое, тактическое и операционное; и данные подсистемы имеют

различные технологии планирования, при условии, что технологии стратегического планирования - это  в основном творческие и интуитивные  методы, а в задачи планирования входит постановка глобальных целей  развития всего предприятия в  целом, то настоятельно требуется участие в стратегическом планировании руководителей и управляющих всех уровней и подразделений.

Проблема организации  планирования сводится, таким образом, к нахождению способа сделать  его составной частью управления и исследования проблем управления, а не к тому, чтобы создать отдельный аппарат планирования. Организация всегда стремится сохранить свою существующую структуру и образ действия, стратегическое планирование должно ориентироваться на упорядоченные изменения в организации, вызываемые процессами нововведений в продукции, услугах, производственных процессах и развитии рынка. Простейший традиционный подход к организации не в состоянии обеспечить необходимые условия для творчества и нововведений, с которыми непосредственно связано стратегическое планирование. Осознав данное обстоятельство, можно начинать продуктивное планирование, главное -это устранить явление разрыва между высшим и низшим уровнем управления.

Следует еще  раз оговорить, что участие руководителя организации необходимо на этапе стратегического планирования, частично - тактического, и здесь как никогда возникает дихотомия «перспективное - будущее».

Руководителю  довольно трудно отказаться от повседневного, так как угроза нерешенной сегодня  проблемы более явственна, чем потеря его мнения при планировании перспектив, но более ощутима впоследствии. Руководителям (особенно это актуально для России) надо осознать, а не только знать, что планирование входит в их функции, и именно им, в первую очередь, предстоит заниматься стратегическим планированием.

С другой стороны, во-первых, не следует упускать из виду, что необходима и соответствующая  помощь аппарата специалистов по планированию, хотя ни один руководитель не может переложить

ответственность за решения, большинство управляющих  повысило бы качество планирования, если бы получило помощь при сборе информации и анализе. Один руководитель не может и не должен заниматься всеми аспектами планирования, им нужна помощь специалистов.

Во-вторых, организация, которая содействует переменам  не должна обратиться в другую крайность, должна при этом еще признать, что перспективные идеи не являются прерогативой высшего руководства или профессиональных плановиков. Организационная структура, ориентированная на нововведения, должна придерживаться принципа распространения идей в организации.

Если на предприятии  нет квалифицированного персонала  для планирования, то можно обратиться за помощью к «внешним» источникам, при этом необходимо учитывать следующие  предосторожности1:

• само планирование не следует отдавать на откуп другим, невозможно осуществить эффективное («успешное») планирование для организации вне ее его может осуществлять только сама организация. Роль консультативных фирм - только исследовать проблемные ситуации, дать совет как можно решить ту или иную задачу» они предлагают обобщенный опыт решения с учетом специфических особенностей организации;
• нужно обязательно обучать методикам планирования персонал самой фирмы без отрыва от производства, поручая это специалистам извне.