Организационные структуры управления

   При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

   Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей.  

Обособленная  структура управления.

   Обособленная структура управления характеризуется тем, что над ним работает самостоятельная группа специалистов. Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией. Члены группы отчитываются перед одним руководителем. Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро. При выполнении обособленного проекта большое значение приобретают такие понятия, как командная гордость, преданность делу, мотивация. Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах. Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между функциональными подразделениями организация может запаздывать с освоением новых технологий. Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта. Такая организационная структура управления проектами, по мнению специалистов, является наиболее жизнеспособной. Это связано с общемировой тенденцией: в ближайшем будущем подавляющая часть работы будет выполняться лицами умственного труда. Умственным трудом будут заниматься небольшие группы специалистов, нацеленные на реализацию конкретных проектов. Каждая такая группа станет своего рода автономным предпринимательским центром с определенными возможностями. Постоянное стремление к высокой скорости работы и гибкости в таких группах непременно приведет к полному отмиранию традиционных иерархических управленческих структур. 

Функциональная  структура.

   Функциональная структура предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.

   В функциональной структуре проекты ведутся, как правило, в пределах функционального подразделения. При необходимости привлечения специалистов других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей.

   Преимущества структуры: каждый сотрудник имеет одного руководителя;

   сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе в одном подразделении над проектами и задачами;

   централизованное управление специалистами, высокий уровень управляемости.

   Недостатки структуры: осложнена координация выполнения работ между подразделениями;

   не назначается руководитель проекта, если назначается — у него недостаточно полномочий влиять на сотрудников других подразделений и их руководителей.

   ограничен контроль над исполнением проекта. Слабая мотивация персонала для работы в проекте, так как сотрудники прежде всего заинтересованы выполнять свои функциональные обязанности и подчиняться функциональному руководителю, не отвлекаясь на работу в проекте и команды менеджера проекта;

   затруднены коммуникации в проекте между разными подразделениями.

   Вывод: недостатки перевешивают преимущества с точки зрения проектной работы, управлять проектом в функциональной структуре очень сложно. 
 

Матричная (программно - целевая) структура управления.

   Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

   Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

   более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

   более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

   относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

 улучшение  контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

    любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

   Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

   необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

   высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

   частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

   возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

   Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.  

В заключение отмечу, что все рассмотренные организационные построения в известном смысле одинаковы, представляют собой один тип экономического субъекта. В организационно-правовом и внутриорганизационном отношении все они - единый экономический субъект, одно юридическое лицо. Причем в некотором понимании это единство принудительно, так как элементы структуры административно подчинены организации в целом и не могут реализовывать экономические интересы самостоятельно. Логика развития обостряет противоречие часть - целое, заставляя искать пути более рационального взаимодействия подразделений между собой и с организацией в целом.

   Таким образом, организационную структуру управления можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

   Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

   - Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

   - Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры; 

   - Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

   - Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

    - Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.