Организационная культура

 

2.3. Международный  опыт в формировании организационной  культуры

В каждой организации могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых  они базируются. В качестве примеров рассмотрим следующие фирмы: ООО "Автотехника", “Мастер-Дом ”, Корпорации IBM.⁷

ООО "Автотехника"

Для результативной и тщательной диагностики организационной  культуры ООО "Автотехника" был проведен опрос среди 20 работников предприятия, требующий индивидуальных ответов. Сотрудникам было предложено заполнить анкету (см. Приложение 1).

Проанализировав полученные ответы можно сказать, что  организационная культура ООО "Автотехника" представляет собой смесь иерархической и рыночной культуры, т.е. она очень формализованна и структурированна. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации.

Организацию объединяют формальные правила и  официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в  обеспечении стабильности и показателей  плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками  озабочено гарантией занятности и обеспечением долгосрочной предсказуемости. В то же время организация, ориентирована  на результаты, главной заботой которой  является выполнение поставленной задачи. Успех измеряется новыми завоёванными рынками, увеличением рыночной доли и т.д.

На данный момент организация не является лидером  на рынке предоставляемых ею услуг. Я считаю, что это связано в  большей степени с её организационной  культурой. Организация не может  быть успешной, если большинство сотрудников  не знают её целей, мисси и стратегии, а инициатива не поощряется. Для того чтобы изменить сложившуюся ситуацию необходимо изменить организационную культуру, начать её формирование заново.

Компания  «Мастер-Дом» организованна в 1993г. в  целях организации и кооперации различных предприятий занимающихся закупкой импортных строительных материалов и их оптово-розничной реализацией на территории г. Москва и Московской области⁸

Среди положительных  черт организационной культуры фирмы  можно выделить:

— Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

  — Традицию отмечать День Рождения фирмы;

          — Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

— Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки;

— Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

— Запись на видеофильмы основных событий в жизни фирмы: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

— Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень  примечательным является и то, что  большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего фирмы, хотя информацию о них они  получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного  руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

— Закреплённых письменно правил поведения;

— Рекламного слогана или лозунга;

— Легенд и мифов о фирме и его создателях;

— Конкурсов профессионального мастерства;

— Кодекса чести сотрудника фирмы;

— Собственной столовой или буфета;

— Медицинского или оздоровительного центра;

На основании  полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в  целом, холдинг “Мастер-дом” обладает основными составляющими организационной  культуры.

Рассмотрим принципы и ценности корпорации IBM.

           — Уважение к человеку, его правам и достоинству.

Руководствуясь  этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

           — помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

— оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;

— обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

2. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям.

Для этой цели фирма осуществляет:

— исследование потребностей потребителей продукции фирмы и их прогнозирование;

— содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

3. Высокое  качество является основным условием  деятельности.

Для этого  фирма постоянно стремится и  делает все, чтобы:

— занимать ведущие позиции в новых разработках;

— знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

— производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

4. Руководитель должен быть эффективным организатором.

 Это означает, что каждый руководитель должен  вовлечь каждого сотрудника в  общий трудовой процесс. 

5. Обязательства  перед акционерами.

 С этой  целью фирма осуществляет:

— бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

— обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

— использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

6. Частые  взаимоотношения с поставщиками  продукции и услуг. В связи  с этим фирма осуществляет  следующие действия:

— выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

— признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

— недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации.

Как уже  отмечалось выше, каждая организация  обладает уникальной организационной  культурой. Те принципы, которые принесли успех одной компании, не обязательно  дадут тот же эффект в другой. Конечно, перечисленные принципы могут быть переняты, если руководство уверенно, что это приведёт к положительному результату. При этом необходимо учитывать  национальные особенности организационной культуры и традиции ведения бизнеса в стране.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Практический опыт совершенствования  рассматриваемых организаций

3.1 Параметры  желаемой организационной культуры  для ООО "Автотехника"

Текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и рыночной культуры. Определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять  решение о тех действиях, которые  позволят перейти из сегодняшнего состояния  в желательное.

• Организация похожа на большую семью;
• Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие;
• Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе и людьми, готовыми рисковать;
• Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;
• Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;
• В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;
• Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов или услуг;
• Важно быть лидером на рынке продукции или услуг;
• Акцент на стремлении побеждать;
• Репутация и успех являются общей заботой;
• Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

           — Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

— Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Для ООО "Автотехника" очень важно, чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели руководства и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Для создания атмосферы клановой культуры в организации, при которой вопросы решаются совместными усилиями, руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и  неудач. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые  результаты.

Установление  духа коллективизма, семейственности  и корпоративности в ООО "Автотехника" отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, это приведет к установлению прямого и честного общения. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Сплочению коллектива также будет способствовать совместный отдых и деятельность не связанная с работой (совместные мероприятия и праздники).

Таким образом, совершенствование организационной  культуры – еще один важный шаг  к созданию грамотно организованной системы управления персоналом на предприятии.

 

 

 

 

3.2 Рекомендации  по совершенствованию организационной  культуры холдинга “Мастер-дом”

Холдинг обладает организационной культурой  мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и  высокое значение параметра «стремление  к избежанию неопределённости». В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

По изменению  значения первого параметра “дистанция власти” один лишь совет: перераспределить власть в организации:

— уменьшить количество управленческого персонала;

— уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

— давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

— все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

— повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределённости» можно использовать следующие рекомендации:

— чаще идти на риск;

— установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

         — повышать мотивацию на достижение целей;

— не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

            — усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий  параметр «коллективизм – индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

— предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

— оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

         — работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

— взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

         — осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

          — при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке  четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

           — приветствовать солидарность;

 — различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

 — надо сочувствовать неудачникам.

 — нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать

 — главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Фирма не может функционировать, если его  работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов  жизни данного фирмы, не выбирают определённого отношения к своей  работе, к своей фирме, коллегам и  клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила  организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретной фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех фирмы  может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем  от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс  принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.