Определение понятие «компетенция»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ ГОУ ВПО

«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

 

 

Сообщение на тему: Определение понятие «компетенция»

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка 3-го курса заочного отделения

111062 группы 

Луценко Анастасия  Геннадьевна 

Проверила:

Шовгеня Светлана Александровна

 

 

 

 

 

 

 

Белгород, 2012 год.

Содержание:

Введение……………………………………….……………………………….……3

Определение понятия  «компетенция»…………………………………………..3

Определение понятия «управления компетенциями»………………………...3

Уровни выраженности компетенции менеджера по персоналу……………..4

Мировой опыт определения компетенции специалистов по управлению персоналом………………………………………………………………………….6

Перечень компетенции  для специалистов по управлению персоналом в России………………………………………………………………………………..8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В ситуации бурно развивающейся  рыночной экономики, чередующейся то взлетами, то падениями и неизменно сопровождающейся высокой степенью неопределенности , наиболее остро встает вопрос компетентности менеджера-управленца организации, способного, словно штурман вести корабль-компанию в непредсказуемом океане бизнеса. Чтобы в принципе рассуждать о вопросах компетентности/некомпетентности менеджеров, неплохо было бы для начала разобраться, какие именно ключевые навыки (т.е. компетенции) входят в «портфель профессионального управленца».

Безусловно, у каждого руководителя есть свой индивидуальный стиль управления, свой способ достигать поставленных целей, но, для того, чтобы посмотреть на данную проблему комплексно, давайте обозначим некоторую идеальную модель успешного руководителя, т.е. руководителя, способного привести к успеху предприятие, которым он управляет.

Целью работы является изучение подходов к определению основных понятий, выявление ключевых профессиональных компетенций современного менеджера-управленца, рассмотреть модель компетенции и его ключевых принципов.

 

Определение понятия  «компетенция»

КОМПЕТЕНЦИЯ — определяемые законодательством  предметы ведения (сфера деятельности, круг вопросов, подлежащих разрешению), соответствующий им объём полномочий и пределы деятельности должностного лица или государственного органа. Строго говоря, компетенция включает в себя: полномочия должностного лица, (государственного органа), предметы ведения и основные направления деятельности, или функции данного должностного лица (органа). В узком значении компетенцию нередко отождествляют с полномочиями. Компетенция предполагает исчерпывающее определение круга полномочий должностного лица (органа государства), пределов и сфер его деятельности, а также указание на принимаемые правовые акты. Такой порядок определения компетенции призван исключить возможность превышения власти тем или иным органом, вторжения в сферу деятельности других органов власти. В то же время определение компетенции должностного лица или государственного органа юридически узаконивает самостоятельность данного органа, его право действовать в соответствии с возложенными на него полномочиями.

Определение понятия «управления компетенциями»

Современный менеджмент, ориентированный  на достижение эффективных результатов  в условиях жесткой конкуренции, предполагает необходимость пристального внимания к управлению персоналом. Речь сегодня идет уже не об управлении человеческими ресурсами, а управлении человеческим потенциалом. Наиболее актуальной репрезентацией этого потенциала являются компетенции. Именно компетенции превращают трудовые ресурсы в стратегический актив. Персонал, обладающий компетенциями, способен создавать стоимость, что является наиболее актуальной целью бизнеса. Для достижения этой цели с минимальными издержками необходимо организовать эффективную систему управления компетенциями. Создание системы управления компетенциями лежит в русле тенденций современного менеджмента, который ориентируется на стратегическое управление человеческими ресурсами. Стратегическое управление «включает в себя осуществление систематических действий, направленных на увязку кадровых процедур, политики управления человеческими ресурсами и культурного профиля со стратегиями ведения конкурентной борьбы» |1|. На сегодняшний день именно управление компетенциями представляется ответом на вызовы времени, попыткой превратить человеческий капитал в стратегический актив компании и эффективно управлять этим активом в целях реализации стратегии: «Цель управления результативностью и управления компетенциями – непрерывное достижение высокой производительности мотивированным и развитым коллективом» |3|. Управление компетенциями позволяет «накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формировать систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы» (Там же).

Управление компетенциями представляет собой комплексную деятельность, позволяющую максимально эффективно использовать ресурсы компании для достижения ее стратегических целей. Такое отношение к ресурсам особенно актуально в условиях современной конкуренции, победителем в которой могут быть только те компании, которые в полном объеме реализуют интеллектуальный капитал своих сотрудников, превращая его в непосредственную производительную силу.

Уровни выраженности компетенции менеджера по персоналу

Существует четыре уровня выраженности компетенции менеджера по персоналу:

Первый 

Уровень понимания – менеджер понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается

Второй 

Базовый уровень – компетенция развита нормально, менеджер проявляет необходимые для работы качества

Базовые компетенции обладают двумя  особенностями. Во-первых, они является фундаментом, на котором строится управленческая деятельность руководителя. Во-вторых, по сравнению со специальными компетенциями, они гораздо труднее поддаются  коррекции: изменить стиль мышления или коммуникации несравнимо сложнее, чем усвоить методику или технологию в профессиональной области.

 

Базовые компетенции руководителя можно представить в виде семи групп, в соответствии с основными  качествами человека. В традиционных и современных научных описаниях принято выделять семь групп личностных качеств. О них можно говорить как о семи измерениях личной силы человека.

 

1) Восприятие - Внимательность, чувствование  тонкостей и умение обучаться. 

Умение схватывать суть дела интуитивно и быстро, выделяя существенные стороны ситуации.

Уметь видеть вглубь, понимать суть и  подоплеку вещей.

Склонность к обучению и открытость новому.

 

2) Взаимосвязи - Интеллект, речь  и коммуникация.

Умения выделять целое и видеть тонкие связи между его частями.

Умение формулировать идеи и  адекватно передавать их другим людям.

Способность воспринимать и эффективно оценивать информацию.

Умение устанавливатьи поддерживать отношения с коллегами и подчиненными.

Умение говорить с людьми на их языке, разъяснять, обучать, учитывая их развитие.

 

3) Выбор - Чувствительность к  «правильному», адекватному пути.

Умение подниматься над ментальными  догмами и принимать точные решения, исходя из реальных обстоятельств.

Умение принимать стратегические решения, исходя из следования своим ценностям.

Способность интуитивно принимать  адекватное решение в условиях дефицита информации и времени.

Способность следовать событийному  потоку в интересах дела, жертвуя  ритуальностью, регламентированностью  и личными амбициями.

Способность быть независимым от социальных стандартов и от страха оценки.

 

4) Активность - Преобразующие действия  и тактическая активность.

Способность жить настоящим и двигаться  вперед.

Способность действовать в выбранном  направлении вопреки мнению людей.

Способность удерживать высокий уровень  усилий и энергичности.

Способность идти на оправданный риск и действовать в критических  ситуациях.

 

5) Воля - Воля, осознанность и умение концентрироваться. 

Способность самостоятельно принимать решения.

Способность удерживать свое внимание на приоритетных целях.

Способность пойти навстречу своим страхам, сохраняя осознанность и свободу  выбора.

Способность сохранять свое намерение в любых  внешних условиях, при любом поведении  партнеров, в том числе в условиях стресса и конфликта.

Способность иметь вдохновение на новые дела.

 

6) Вера - Вера  в себя, в людей, в Мир. 

Вера в  собственные силы.

Способность брать на себя ответственность, сохраняя присутствие воли и духа.

Способность полагаться на других людей и делегировать полномочия.

Способность поддерживать других людей без страха, и быть сострадательным без жалости.

Способность своим внутренним покоем давать опору  коллегам и подчиненным.

Способность принять помощь там, где в чем-то некомпетентен или неумел.

Способность быть свободным от чувства собственной важности.

 

7) Мудрость - Чувствование ограничений, чувство  времени, дисциплина и стойкость,  выдержка и терпение.

Способность быть безупречным (делать лучшее, что  можно сделать в данной ситуации – однако, без привязанности к внешнему выигрышу).

Терпимость  к человеческим ограничениям.

Способность принять естественную скорость выполнения проектов, изменений в своей команде  и в себе самом.

Сдержанно относиться к победам и проигрывать  без чувства поражения.

 

 

 

Получившийся портрет личности труднодостижим для реального человека - однако, каждый может и обязан стремиться к этому.

Третий 

Сильный уровень – компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении особо сложных задач

Четвертый

Лидерский уровень – менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки

Лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенции необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций «А», организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, которые способствуют проявлению данных компетенций

Мировой опыт определения компетенции специалистов по управлению персоналом.

Формирование и совершенствование  профессиональных стандартов - одна из ключевых задач Лицензированного института  персонала и кадрового развития (CIPD) в Великобритании. Стандарты определяют, что специалист по управлению персоналом должен уметь, понимать, объяснять и критически оценивать для того, чтобы исполнять HR-функции на разных уровнях.  
 
Более 30 лет назад CIPD создал систему профессиональных стандартов. В 2002 г. они были признаны на государственном уровне, и в настоящее время имеют статус национальных стандартов кадрового менеджмента Великобритании. Одна из особенностей британского подхода к стандартизации - разработка норм, охватывающих практически все области деятельности по управлению персоналом, включая узкие специализированные и широкие управленческие функции.  
Система профессиональных стандартов довольно сложна. Она включает три базовых уровня: подготовительный, уровень практика и продвинутого практика. Все они разделены на области. Владение компетенциями и навыками всех областей одного уровня - необходимое условие для перехода на следующий.  
 
Профессиональная организация кадрового менеджмента Великобритании - Лицензированный институт персонала и кадрового развития (CIPD) - старейшая и самая большая в Европе ассоциация специалистов в области управления персоналом, насчитывающая более 120 тыс. своих членов.  
 
Общий подход CIPD к профессиональным стандартам и компетенциям, необходимым всем специалистам в области кадрового менеджмента, заключается в том, чтобы "гарантировать, что все члены организации являются "думающими" исполнителями и эффективными специалистами, а также обладают необходимыми компетенциями".  
Концепция "думающего исполнителя" сегодня крайне важна, поскольку в современном мире практически невозможно найти руководителя, который хочет, чтобы его подчиненный лишь выполнял полученные указания, не осмысливая их, не пытаясь разобраться в том, для чего эта работа нужна.  
Создатели стандартов так объясняют особенность своего подхода. Во времена становления научных методов управления, рационализации труда и стандартизации процессов (лет сто назад) компании разбивали сложные работы на простые функции, для которых инженеры и менеджеры создавали эффективные методы и стандарты производительности. Благодаря такому подходу массовый подбор удавалось осуществлять за счет необразованных, низкоквалифицированных работников, которых учили выполнять несложные операции. Фредерик Тейлор, один из создателей научных методов управления, называл это "простой работой для простых людей".  
Сегодня действует обратная тенденция. Чем бы ни занималась организация, будь она производителем или провайдером услуг, частной или государственной, коммерческой или некоммерческой, - все ее сотрудники должны понимать и претворять в жизнь ее стратегию. Большая часть работы стала умственной, а не физической. Автоматизация снизила количество людей, выполняющих рутинный труд. Практически весь персонал компании вовлечен в выполнение таких функций, как совершенствование продуктов, маркетинг и взаимодействие с клиентами.  
Все это делает "думающего исполнителя" необходимой составляющей современных организаций. Особенно эта концепция важна для людей, управляющих персоналом: они не только сами должны быть такими, но и развивать кадры компании в этом направлении.

 Основные компетенции

Чтобы быть "думающим исполнителем", специалисту в области кадрового  менеджмента необходимы следующие  компетенции:  
1. Личная энергия и эффективность - позитивный настрой на работу, готовность преодолевать препятствия и исследовать все возможные пути и ресурсы решения проблем и задач.  
2. Управление людьми и лидерство - умение мотивировать всех работников компании (подчиненных, коллег, руководителей) на достижение поставленных целей не только путем применения формальной власти, но и личным примером, формированием командности, атмосферы сотрудничества, профессионального доверия.  
3. Понимание бизнеса - знание корпоративных (а не только функциональных) задач, в том числе финансовых вопросов, бизнес-процессов и операций, клиентских предпочтений; умение анализировать показатели производительности и эффективности при разработке и реализации программ изменений и совершенствования работы компании.  
4. Профессиональное и этичное поведение - профессиональные навыки и технические компетенции, специализированные знания (особенно в области трудового права), принятие решений, которые необходимы для эффективной работы с персоналом, их выполнение.  
5. Достижение результатов, увеличивающих стоимость организации - не просто готовность выполнять поставленные технические задачи, но и стремление к достижению стратегических целей, приносящих пользу всей компании.  
6. Постоянное обучение - самосовершенствование, обучение самостоятельное и с помощью внешних провайдеров.  
7. Аналитическое и креативное мышление - систематический анализ ситуаций, создание планов действий, поддерживающих цели бизнеса, принятие новаторских решений.  
8. Клиенториентированность - забота о то, чтобы "клиенты" службы персонала, в том числе (и в первую очередь) руководство компании, воспринимали службу персонала как сторону, к которой необходимо прислушиваться, готовность действовать в соответствии с информацией, полученной от "клиентов" в процессе обратной связи, как основы улучшения результатов деятельности.  
9. Стратегическое мышление - способность создавать достижимое видение будущего, прогнозировать пути долгосрочного развития, предусматривать варианты (и их возможные последствия), выбирать разумные решения проблем, стремиться, поднимаясь над ежедневными мелочами, изменить текущее положение дел для повышения результативности организации в целом.  
10. Коммуникация, убеждение, межличностное общение - умение доходчиво передавать информацию, особенно в письменной (отчетной) форме, обоснованно убеждать, слушать и вникать в детали, быть чутким к эмоциональным, организационным и политическим аспектам корпоративной жизни.  
 
Все эти компетенции необходимы специалисту в области кадрового менеджмента любого уровня.