Оценка эффективности процесса продаж

 

 
 
 
 
 
 

Исходя  из данной схемы, ясно, что в любом  случае продавец должен вести себя адекватно состоянию покупателя. Это подчеркнет профессиональную работу продавца и укрепит позиции фирмы на рынке.  

Оценка  эффективности продаж

Ключевым аспектом в оценке эффективности продаж является отчетность, на основании которой  собираются статистические данные, необходимые  для расчета показателей. Очевидно, что качественные управленческие решения могут приниматься только на основании своевременных и достоверных данных. По этой причине, прежде чем приступать к оценке эффективности продаж, надо убедиться в надежности системы отчетности, на которую вы опираетесь.

Есть, пожалуй, три принципиально разных подхода к оценке эффективности.

• На основе оценки фактического результата к плановому/нормативному.
• На основе динамических изменений (сравнение результатов разных периодов).
• На основе сравнения с лучшими результатами.

Первый  подход возможен при условии наличия статистических данных, опыта, которые позволяют правильно определить план или норматив. Норматив может быть выработан как внутри компании, так и в отрасли.

Второй  подход предполагает оценку динамики показателей продаж: лучше, хуже, насколько.

Третий  подход принципиально отличается от остальных тем, что ориентируется не на средние показатели (по отрасли, за период), а на лучшие. Лучшие результаты берутся за значение, к которому компания стремится, на которое равняется.

Показателей эффективности  продаж – множество. Какие из них  целесообразно отслеживать? Предпосылками  ответа на этот вопрос являются цели компании и стадия ее развития.

СТАДИЯ ВЫХОДА НА РЫНОК, активный рост, задача на захват клиента. На этом этапе планирование весьма затруднительно: как правило, у руководителя еще нет недостаточно количества информации о рынке, чтобы четко прогнозировать сезонные колебания и уровень продаж. Планировать можно темпы роста. Нацеливая торговый персонал на «увеличение» и «рост», руководителю целесообразнее использовать второй подход и оценивать динамику показателей. Кстати, подобная ситуация характерна и для основных игроков, которые работают на быстрорастущем рынке: если темпы роста компании совпадают с ростом рынка – мы удерживаем свою долю, если отстают – мы теряем свои позиции на рынке, если опережают – мы расширяем свое влияние на рынок.

На этапе активного  роста компании целесообразно отслеживать  следующие показатели:

1. Количество  контактов с клиентами/презентаций  и т.п. Или Производительность = Количество контактов с клиентом / Количество рабочих часов

Причем на этот показатель можно и нужно задавать минимальное значение, ниже которого специалист по продажам не может опускаться.

Важной деталью  в этом случае является работа с отчетами. На этом этапе период сдачи отчетов должен быть коротким: раз в два дня, раз в неделю.

2. Эффективность  контактов = Количество сделок / Количество  контактов 

Этот показатель говорит и о качестве работы продавца.

3. Процент прироста  базы данных = Количество новых клиентов/договоров / Общее количество клиентов/договоров Х 100%.

Этот показатель говорит о скорости проникновения  компании на рынок.

4. Процент роста  объема продаж = Объем продаж 2 период / Объем продаж 1 период Х 100%.

5. Рентабельность продаж = Прибыль / Объем продаж.

6. Процент просроченной  дебиторской задолженности.

СТАДИЯ СТАБИЛИЗАЦИИ: удержания доли рынка, задача на удержание  и развитие клиентов.

На этом этапе  приоритеты меняются, количество должно перейти в качество. Как правило, к этому моменту у руководителя уже достаточно статистики, чтобы с высокой степенью вероятности определять плановые значения, прогнозировать поведение потребителя и т.п. На сформированных рынках, с низкими темпами роста или тенденцией к насыщению, конкуренция клиента становится особенно острой. На этом этапе торговый персонал должен быть особенно чувствителен к прибыли компании, поскольку велик соблазн приобретения конкурентных преимуществ за счет дохода компании (снижение цен, большие скидки и отсрочки и т.п.). Индикаторы эффективности продаж должны быть скорректированы на отслеживание следующих показателей:

1. Объем продаж (в штуках или деньгах) 

Этот показатель говорит и о доле рынка компании. Если есть данные по емкости рынка, легко оценить свои позиции.

2. Рентабельность  продаж = Прибыль / Объем продаж  Х 100%.

3. Ср. прибыль  на заказ = Прибыль / Количество  заказов/сделок .

4. Количество  рекламаций от клиентов 

5. Ср. объем сделки/контракта  = Объем продаж / Количество сделок.

6. Процент прироста продаж по постоянным клиентам (VIP-клиентам) = Объем продаж* за 2 период / Объем продаж* за 1 период Х 100%.

* - по соответствующей  группе клиентов 

7. Количество  потерянных клиентов 

Этот показатель критичен в условиях жесткой борьбы за клиента.

8. Доля комплексных  сделок = Количество сделок с полным  ассортиментом / Общее количество  сделок Х 100%.

9. Результативность  продаж = Объем продаж фактический/  Объем продаж плановый* Х 100%.

* - план установлен  на уровне труднодостижимого,  а не минимального.

10. Оборачиваемость  дебиторской задолженности = Выручка  от реализации / Ср.величине дебиторской  задолженности за период*.

* - ср.величина  дебиторской задолженности (мес) = ½ V на начало мес +V2+V3+V4+ ½V  на конец мес / 4,

где V- это объем  дебиторской задолженности на начало месяца, на начало 2-й недели, 3-й, 4-й и на конец месяца.

Увеличение оборачиваемости  дебиторской задолженности влияет на сокращение операционного цикла  компании, повышает эффективность работы финансовых ресурсов компании.

11. Эффективность ЧР торгового отдела* = Прибыль / Количество сотрудников в торговом отделе.

* - анализируется  либо к плановому значению, либо  в динамике за период.

12. Эффективность  затрат на продажи = Расходы  на продажу / Объем продаж.

13. Средний срок  обслуживания клиента (часы/дни от заявки клиента до поставки продукта/товара).

Эта группа показателей  позволяет оценивать эффективность  продаж с акцентом на борьбу за прибыль  и удержание клиентов. Отклонение по этим показателям будет сильным  сигналом к оценке ситуации и принятию соответствующих управленческих решений.

«ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР». В бизнесе, где ключевую роль в продвижении продукта играет личность продавца (его личные качества, профессионализм, осведомленность  и т.п.), увеличивается значение персональных показателей:

1. Объем продаж/дохода  на одного сотрудника 

2. Объем дебиторской/просроченной  дебиторской задолженности по  сотрудникам 

3. Количество  новых клиентов по сотрудникам 

4. Доля продаж  приоритетных/высокорентабельных продуктов  в общем объеме продаж сотрудника

5. Эффективность  рабочего времени сотрудника = Количество  контактов с клиентами / Количество  рабочих часов 

В выборе значений в этих случаях чаще всего придерживаются третьего подхода - на уровне лучших результатов, которые были зафиксированы в истории компании, стимулируя, таким образом, приведение нормы к наиболее успешным образцам.

Целесообразно применение и ряда более сложно измеряемых показателей, которые чаще всего  оцениваются в процессе аттестации и по итогам испытательного срока:

• Знание продукта
• Знание рынка
• Знание конкурентов
• Способность к планированию
• Навыки продаж и прочее.

Таким образом, в тех случаях, когда эффективность  продаж напрямую зависит от квалификации специалиста по продажам, в перечень показателей, которые анализирует руководитель, должен включаться анализ по персоналиям.

В заключение отметим, что выбор показателей, по которым  анализируется эффективность продаж, должен опираться в первую очередь  на специфику целей и задач  компании. В таком случае, анализ эффективности продаж вовремя подскажет необходимость изменений и позволит «держать руку на пульсе». Для качественного анализа необходимо ограничить круг от 5 до 9 показателей эффективности. Это позволит сфокусировать внимание руководителей на наиболее важных аспектах и не теряться в большом объеме незначительных данных.

Метод оптимизации процесса продаж

Для повышения  уровня конкуренции на российском рынке  компании должны больше внимания уделять  совершенствованию собственной  деятельности. Одним из важнейших  направлений развития их деятельности являются продажи. В этой области многие компании применяют новейшие технологии в управлении и автоматизации, в частности процессный подход.

Менеджеры по продажам на регулярных совещаниях часто обсуждают вопросы: как  повысить объем продаж в этом году; что сделать для выполнения плана продаж; как продавать новые продукты и услуги. Конечно, в основном планы продаж выполняются, объемы продаж новых продуктов и услуг увеличиваются, но все это, как правило, происходит благодаря оперативным мероприятиям. Еще раз позвонить клиенту, поторопить его - это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, проще, привычнее и обещает быстрый результат, при этом стратегические вопросы эффективности бизнеса отодвигаются на задний план.

При таком  подходе компания может устойчиво  развиваться, особенно с учетом роста  рынка, но в определенный момент наступает  неожиданный "провал " продаж, вызванный  увлечением тактикой и невниманием  к стратегии. Следовательно, хорошо организованный процесс продаж - это половина успеха компании. Его основными этапами являются поиск новых клиентов, продажи и оформление сделки. При этом важно, чтобы все части этого бизнес-процесса работали хорошо и взаимосвязано.

Сейчас  существует два противоречащих взгляда на организацию процесса продаж. Первый заключается в специализации менеджеров по каждой части процесса. За поиск новых клиентов отвечает менеджер по развитию, за продажи - менеджер по продажам, за оформление документов - ассистент менеджера по продажам. Однако для повышения эффективности процесса продаж можно применять процессный подход, в рамках которого существует принцип горизонтального сжатия: в бизнес-процессах должно участвовать минимальное число сотрудников. В связи с этим возникает второй принцип организации процесса продаж, когда менеджеры по продажам универсальны и выполняют все этапы этого процесса - от поиска клиентов до оформления документов. В этом случае информационные разрывы в процессе минимальны, а скорость и результативность процесса продаж увеличиваются.