Объекты, уровни и методы стратегического управления

      • Расширение номенклатуры продукции компании для закрытия вакантных рыночных ниш с целью предупреждения возможного наступления. 

      • Введение моделей и марок продукции, соответствующих по характеристикам той продукции, которая уже имеется у конкурентов или может у них быть. 

      • Поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции конкурентов. 

      •Заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами для недопущения использования конкурентами этих каналов распределения. 

      • Предоставление дилерам и дистрибьюторам существенных скидок для предотвращения их работы с другими поставщиками. 

      • Предложение дешевого или бесплатного обучения потребителей продукции. 

      •Для  создания больших трудностей для  конкурентов, пытающихся привлечь покупателей  путем предложения попробовать  их продукцию: 

1) ввести  специальные скидки с цены  для тех покупателей, которые  собираются попробовать использовать  продукцию конкурентов; 

2) предлагать  многочисленные льготные купоны  и сувениры покупателям, склонным  к экспериментам; 

3) заблаговременно  широко извещать о появлении  новой продукции и снижениях  цен, чтобы покупатели воздерживались  от перехода на продукцию конкурентов

.• Увеличение средств на финансирование дилеров и/или потребителей. 

• Сокращение времени поставки запасных частей.

 
• Расширение гарантийных обязательств. 

• Патентование альтернативных технологий. 

• Участие в использовании альтернативных технологий.

 
• Защита прав собственности на ноу-хау, относящиеся к конструкции изделий, производственным технологиям и другим стратегически важным элементам цепи затрат. 

• Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками для блокирования доступа к ним конкурентов. 

• Создание избыточных резервов природных ресурсов для закрытия доступа к ним конкурентов. 

• Исключение поставщиков, работающих и на конкурентов. 

• Предъявление претензий к продукции и деловой практике конкурентов в контрольных и судебных органах.  

     Такие действия не только укрепляют текущее  положение компании, но и ставят конкурентов в невыгодное положение. Но защита только статус-кво недостаточна. Хорошая стратегическая оборона  предусматривает быстрые ответные действия на изменения условий в  отрасли и при необходимости  осуществление первого хода для  предотвращения действий или создания препятствий на пути возможного агрессора. Мобильная оборона предпочтительнее статичной. Второй способ реализации оборонительной стратегии предусматривает предупреждение возможных агрессоров о том, что в случае атаки они столкнутся с серьезными ответными действиями, представляющими для них реальную опасность. Цель такой стратегии — предотвратить атаку (путем убеждения возможных агрессоров в том, что сражение потребует от них вложения больших средств, чем оно заслуживает) или, по крайней мере, склонить их к таким вариантам борьбы, которые были бы менее опасными, для обороняющегося.  
 
 

     Вероятные агрессоры могут быть предупреждены  путем:

• Публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании. 

• Публичного объявления планов создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения, а возможно, и превышения прогнозируемого роста спроса на продукцию отрасли. 

• Заблаговременного распространения информации о новой продукции, технологическом прорыве или планируемом выпуске новых важных видов продукции или моделей в надежде на то, что потенциальные агрессоры отложат реализацию своих намерений до тех пор, пока объявленные действия не осуществятся на практике. 

• Публичного заявления о приверженности компании политике соответствия условиям или ценам конкурентов. 

• Сообщения о наличии резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг.

• Осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника.

      Другим  путем принуждения конкурентов  к отказу от агрессивных действий может быть попытка уменьшить  их стимулы к увеличению прибыли. Если прибыльность компании или отрасли  велика, то велика и готовность претендентов к преодолению защитных барьеров и борьбе с жесткими ответными действиями. Защитник может отвести атаку, особенно аутсайдеров, стремящихся на новый рынок, путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей и использования таких методов учета, которые скрывают прибыльность 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы: 

           1. Атаманчук Г. В. Управление — социальная ценность и эффективность. — М.: Акад.гос. службы, 1995.;

2.Афонин  А. С. Мотивация труда. —  К.: МАУП, 1996.;

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2002

4. Выготский Л. С. Собрание сочинений: В 6-ти т. - М., 1983. -Т. 3.;

5. Колпаков В. М. Методы управления: Учеб. пос. — К.: МАУП,2003.;

6. Монтескье Ш. О духе законов. — М.: Мысль, 1999.;

7. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Междунар. отношения, 1995.