Маркетинговые стратегии предприятия

Стратегии роста– модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.

1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (рис. 7.5).

  
Рис.7.5. Матрица Ансоффа

Вероятность успеха для стратегии  «Проникновение» – каждая вторая попытка может быть успешной.

Вероятность успеха для стратегии  «Диверсификация» – каждая двадцатая  попытка может быть успешной.

Маркетинговая привлекательность  стратегии роста оценивается:

• величиной продаж (Vпотпр). Рассчитывается как емкость данного сегмента рынка;
• величиной вероятного риска (R).Устанавливается экспертным путем и измеряется в процентах.

Прогнозную величину объема продаж (Ппрогн) можно определить по формуле:

Полученные значения показателей  соотносят с величиной ожидаемых  затрат на реализацию стратегии.

Можно рекомендовать следующие  направления маркетинговой деятельности для каждого стратегического  квадрата (табл. 7.10).

Таблица 7.10  
Направления маркетинговой деятельности предприятия при использовании матрицы Ансоффа 

2. Матрица внешних приобретений(область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:

• выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;
• оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рис. 7.6).

  
Рис. 7.6. Матрица внешних приобретений

Диверсификацияоправдана, если у предприятия в производственном отношении мало возможностей для роста. Она позволяет решить задачи, отмеченные на рис. 7.7.

  
Рис. 7.7. Задачи, решаемые при стратегии  «Диверсификация»

  
Рис 7.8. Виды приобретений при диверсификации

Интеграцияоправдана, если предприятие намерено увеличить прибыль путем увеличения контроля над стратегически важными элементами в производстве, позволяя решить задачи, отмеченные на рис. 7.9.

  
Рис. 7.9. Задачи, решаемые при стратегии  «Интеграция»

В случае интеграционного  роста рассматриваются два возможных  варианта (рис. 7.10).

  
Рис. 7.10. Виды интегрированного роста  предприятий

3. Новая матрица БКГ  (рис. 7.11) позволяет рассмотреть возможности  роста предприятия на основе  стратегических решений, принимаемых  с учетом двух показателей:

  
Рис. 7.11. Новая матрица БКГ

• эффект издержки/объем – основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%);
• эффект дифференциации товаров – основан на учете «жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.

Стратегия специализированной деятельностистроится на основе сильного проявления двух эффектов. Возможно получение прибыли путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременной дифференциации оформления, дизайна. Такая стратегия характерна для автомобилестроения, отличающегося максимальной стандартизацией основных механизмов и дифференциацией внешнего оформления.

Стратегия концентрированной  деятельностиучитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. В этом случае возможны два стратегических решения:

• наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов;
• переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

Стратегия фрагментарной  деятельностиучитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Используется в двух случаях:

• в начале производства потенциально перспективной продукции, основанной, например, на биотехнологии, сверхпроводимости и т.д.;
• при выполнении заказов, ориентированных на разработку высокодифференцированной продукции.

Такая стратегия характерна при выполнении индивидуального  консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, организации современных  форм торговли.

Стратегия бесперспективной деятельностистроится на основе слабого проявления двух эффектов. Улучшение ситуации возможно при изменении характера деятельности предприятия, освоении новых направлений в его работе.

Конкурентные  стратегии

Задача конкурентных стратегий  – установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции  и определить пути сохранения превосходства.

Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью  конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.

1. Согласно общей конкурентной  матрице М. Портера,конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис. 7.12).

  
Рис. 7.12. Общая конкурентная матрица

Продуктовое лидерствоосновано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек. Так формируется «рыночная сила» товара. При использовании этой стратегии основную роль играет маркетинг.

Ценовое лидерствообеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизации, строгому управлению издержками. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда скорость производства удваивается). При использовании этой стратегии основную роль играет производство.

Лидерство в нишесвязано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.

2. Конкурентное преимущество  можно достичь на основе анализа  конкурентных сил, используя модель  конкурентных сил, предложенную  М. Портером (рис. 7.13).

  
Рис. 7.13. Модель конкурентных сил

Конкуренция среди действующих компанийнаправлена на достижение ими более выгодного положения на рынке, учитывая ассортимент, упаковку, цену, рекламу и т.д.

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны  новых конкурентовпредполагают создание для них различных препятствий: сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциацию продукции, стимулирование посредников, использование патентов.

Угрозе появления товаров  конкурентовможно противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, расширение НИОКР, сервиса и т.д.

Угроза со стороны потребителейпроявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию.

Возможности поставщиковповлиять на уровень конкуренции выражаются в поднятии ими цен или снижении качества поставляемых материалов.

3. Возможные стратегии  по достижению и удержанию  конкурентного преимущества предприятия  на рынке представлены в матрице  конкурентных преимуществ(табл. 7.11).

Таблица 7.11  
Матрица конкурентных преимуществ  

Вид выбираемой стратегии  зависит от положения предприятия  на рынке и от характера его  действий.

Лидер рынказанимает доминирующее положение, располагая значительными стратегическими возможностями.

Преследователи лидера на рынкене занимают доминирующего положения в настоящее время, но желают по мере накопления конкурентных преимуществ занять место, близкое к лидеру, и по возможности обогнать его.

Избегающие прямой конкуренциипредприятия согласны со своим положением на рынке и мирно существуют с лидером.

Предприятия, занимая определенное положение на рынке, могут выбрать  упреждающую или пассивную стратегию  для обеспечения своих конкурентных преимуществ (табл. 7.12).

Таблица 7.12  
Характеристика упреждающих и пассивных стратегий  

4. Реакцию конкурентов  на действия предприятия можно  оценить, используя модель реакции  конкурентов, предложенную М.  Портером и учитывающую элементы, представленные на рис. 7.14.

  
Рис. 7.14. Модель реакции конкурентов

Стратегия сегментации  рынка

В функциональной стратегии  сегментации рынка выделяют три  направления:

• стратегическую сегментацию;
• продуктовую сегментацию;
• конкурентную сегментацию.

Основой стратегической сегментации  является выделение стратегических зон хозяйствования (СХЗ) на корпоративном  уровне, в результате чего определяются базовые рынки, на которых предприятие  предполагает работать.

Стратегическая сегментация  позволяет обеспечить экономический, технологический и стратегический рост предприятия.

Экономический рост стратегических зон хозяйствования определяется:

• привлекательностью стратегических зон хозяйствования (возможность роста продаж и повышения прибыли);
• входными и выходными параметрами системы маркетинга (затраты, стабильность предприятия на рынке).

Технологический рост связан с использованием современных технологий для удовлетворения потребностей стратегических зон хозяйствования. При этом различают  три вида технологии:

• стабильную – производится однотипная продукция, длительное время удовлетворяющая потребности рынка (например, производство макаронных изделий на основе «выдавливания»);
• плодотворную – в течение длительного периода новые поколения продукции последовательно сменяют одно другое (например, производство современных средств вычислительной техники);
• изменчивую – происходит замена одних технологических процессов другими, что приводит к появлению принципиально новых товаров (например, создание биотехнологии, лазерной технологии, электронной почты и т.д.).

Стратегический рост определяется уровнем использования потенциальных  возможностей предприятия и зависит  от:

• капиталовложений в СХЗ;
• конкурентной стратегии стратегических зон хозяйствования;
• мобилизационных возможностей предприятия.

Основой продуктовой сегментацииявляется выделение рыночных сегментов на основе потребительских, продуктовых и конкурентных признаков, выделенных в п. 3.4 Изучение конкурентов.

Основой конкурентной сегментацииявляется нахождение рыночной ниши, не занятой конкурентами, с целью получения преимуществ при использовании нововведений.

Характеристика остальных  функциональных и инструментальных стратегий приведена в соответствующих  главах пособия.