Маркетинговые стратегии предприятия

Маркетинговые стратегии  предприятия

1. Методологический подход к разработке маркетинговой стратегии
2. Общая характеристика стратегий маркетинга
3. Портфельные стратегии
4. Стратегии роста
5. Конкурентные стратегии
6. Стратегия сегментации рынка

Методологический  подход к разработке маркетинговой  стратегии

Маркетинг как концепция  рыночной ориентации управления обусловлен необходимостью быстрого реагирования предприятия на изменяющуюся ситуацию. При этом, как отмечал древнегреческий  философ Эпиктет, «следует всегда помнить, что мы не можем управлять событиями, а должны прилаживаться к ним». Такой подход необходимо использовать при разработке маркетинговых стратегий  и планов, являющихся одним из основных этапов маркетинговой деятельности предприятия.

Стратегии маркетинга –  способы действия по достижению маркетинговых  целей.

Последовательность разработки маркетинговых стратегий представлена на рис. 7.1.

  
Рис. 7.1. Последовательность разработки маркетинговых стратегий

Ситуационный анализ проводится для выяснения положения предприятия  в данный момент и определения  возможности достижения поставленных целей с учетом взаимосвязи с  факторами внешней среды.

Таблица 7.1  
Анализ сильных и слабых сторон предприятия  

Внешний ситуационный анализ – рассмотрение информации о состоянии  экономики в целом и об экономическом  положении данного предприятия.Предполагает изучение таких факторов, как экономика и политика страны, технологии, законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.

Внутренний ситуационный анализ – оценка ресурсов предприятия  по отношению к внешней среде  и ресурсам основных конкурентов.Предполагает изучение таких факторов, как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок.

SWOT анализпредставляет собой краткий документ, в котором:

• отражаются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, характеризующие его внутреннюю среду. Пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон предприятия представлен в табл. 7.1;
• анализируются реальные возможности;
• вскрываются причины эффективности (убыточности) работы;
• анализируется соотношение преимуществ и недостатков предприятия и конкурентов;
• определяется степень восприимчивости к факторам внешней среды.

На основе данных SWOT анализа  составляется матрица SWOT (табл. 7.2). Слева  выделяются два раздела – сильные  и слабые стороны, выявленные по результатам  составления табл. 7.1. В верхней  части матрицы выделяются два  раздела – возможности и угрозы.

Таблица 7.2  
Матрица SWOT  

На пересечении разделов образуются четыре поля, для которых  следует рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

• «СИВ» – сила и возможности. Для таких пар следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;
• «СИУ» – сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;
• «СЛВ» – слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;
• «СЛУ» – слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 7.3). Рекомендации по данным этой матрицы:

Таблица 7.3  
Матрица возможностей  

• возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для предприятия, и их обязательно надо использовать;
• возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания;
• в отношении остальных возможностей руководство должно принять позитивное решение об их использовании при наличии достаточных ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 7.4). По данным этой матрицы можно рекомендовать  следующее:

• угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют серьезную опасность для предприятия и требуют обязательного устранения;
• угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «HP», должны находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняются в первостепенном порядке;
• угрозы, попавшие на поля «НК», «СТ», «ВЛ», требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению.

Таблица 7.4  
Матрица угроз  

Маркетинговые стратегиипозволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.

Маркетинговые стратегии  формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место  сбыта, цена, распределение, персонал. Примеры сформированных маркетинговых  стратегий представлены в табл. 7.5.

Таблица 7.5  
Маркетинговые стратегии предприятия  

К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:

• четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;
• разработаны с учетом требований рынка;
• распределены на долгосрочные и краткосрочные;
• разработаны с учетом ограниченности ресурсов.

Общая характеристика стратегий маркетинга

Различные уровни управления предприятием представлены в табл. 7.6.

Таблица 7.6  
Уровни управления предприятием  

Система маркетинговых стратегий  для различных уровней управления представлена в табл. 7.7.

Таблица 7.7  
Система маркетинговых стратегий предприятия  

Портфельные стратегии

Портфель – совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

Портфельные стратегии –  способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями  предприятия с использованием критериев  привлекательности рыночных сегментов  и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами  предприятия на основе хозяйственных  направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи И Маккензи.

1. Матрица Бостонской  консультационной группы (БКГ)разработана в конце 1960 х гг.

На рис. 7.2 представлены индикаторы:

• привлекательности рынка – используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);
• конкурентоспособности и прибыльности – используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).

  
Рис. 7.2. Двумерная матрица «рост/доля»

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с  точки зрения капиталовложений и  выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

• «звезды» – сохранение лидерства;
• «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;
• «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;
• «собаки» – уход с рынка.

Задача руководства предприятия  – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных  зон, способных давать свободные  денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Преимущества матрицы  БКГ:

• матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);
• используются количественные показатели;
• информация имеет наглядный и выразительный характер.

Недостатки матрицы БКГ:

• невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;
• выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.

2. Матрица Джи И Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис. 7.3.).

  
Рис. 7.3. Двумерная матрица Джи И Маккензи

Таблица 7.8  
Элементы матрицы Мак И Маккензи  

Элементы матрицы рассмотрены  в табл. 7.8.

Величину привлекательности  рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:

ПРР = ПР х Пр х ПС,  
где ПР – перспектива роста. Оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка. Используются различные методы прогнозирования. Объектом прогнозирования является спрос; Пр – перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.); ПС – перспектива стабильности предприятия.

Количественно величину стратегического  положения (СПП) можно определить по формуле:

СПП = ИП х РП х СП,  
где ИП – инвестиционная позиция предприятия. Определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт); РП – рыночная позиция. Определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии; СП – состояние потенциала предприятия. Определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством.

Если какой либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен 1, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке.

Если хотя бы один элемент  равен 0, у предприятия мало шансов на успех.

При использовании матрицы  Джи И Маккензи необходимо учитывать ее недостатки:

• большое количество информации;
• различные подходы к оценке.

Можно выделить средний уровень  привлекательности рынка и стратегического  положения предприятия и использовать в этом случае многомерную матрицу  Джи И Маккензи (рис. 7.4).

  
Рис. 7.4. Многомерная матрица Джи И Маккензи

Используя матрицу, изображенную на рис. 7.4, можно определить три стратегических направления (табл. 7.9).

Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых  решений основан на:

• четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;
• выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;
• матричном представлении результатов стратегического планирования.

Таблица 7.9  
Основные стратегические направления развития предприятия, выявленные на основе матрицы Джи И Маккензи  

Стратегии роста

Рост предприятия –  проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих  возможностях:

• ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;
• приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;
• диверсификации – организации других сфер деятельности.