Маркетинговая миопия

    Что же должны делать компании, не желающие подобного оборота событий? Что  является отличительной особенностью ориентации на потребителей? Приведенные  выше примеры и рассуждения позволяют ответить на часть вопросов. Рассмотрение же конкретных отраслей потребовало бы написания новой статьи. Но, как бы то ни было, представляется очевидным тот факт, что построение эффективной ориентированной на потребителя компании основывается не просто на благих намерениях или особых приемах продвижения товара,— оно затрагивает серьезные материи человеческой организации и лидерства. Позвольте нам в данной статье ограничиться некоторыми общими положениями.

    ВНУТРЕННЕЕ  ОШУШЕНИЕ ВЕЛИЧИЯ

    Разумеется, компания должна выполнять все те условия, которые диктуются необходимостью выживания. Ей необходимо адаптироваться к требованиям рынка, и чем  скорее это произойдет, тем лучше. Однако простое выживание представляется нам не слишком-то привлекательным. Любой бродяга скажет вам, что такой способ существования не представляет проблем. Достойная жизнь организации предполагает не только возможность испытать сладостное чувство успеха, но исполниться ощущением предпринимательского величия.

    Ни  одна организация не способна достичь оного величия в отсутствие движимого собственным стремлением к успеху энергичного лидера. Он должен обладать таким видением будущего успеха, которое будет способствовать появлению большого числа последователей. В бизнесе последователями являются потребители. Для того чтобы увлечь их, вся корпорация должна рассматриваться в качестве интересного потребителям и удовлетворяющего их нужды организма. Ее менеджмент должен стремиться не к обеспечению производства продукции, а к предоставлению способных удовлетворить нужды потребителей ценностей. Эта идея (со всеми вытекающими последствиями) должна овладеть всей организацией. При этом она должна быть не сиюминутной, а постоянной, отмеченной неким особым своеобразием, способным увлечь участвующих в ее разработке сотрудников. В противном случае организация рискует превратиться в совокупность разрозненных, не имеющих консолидирующего чувства общности задач или целей частей.

    Короче  говоря, организация должна приучить себя к мысли о том, что она не просто производит товары или услуги, но прежде всего привлекает потребителей, желающих иметь с ней дело. Создание подобной атмосферы, системы взглядов, позиции, импульса — задача исполнительного директора компании. Он обязан определить стиль работы, цели и задачи. Таким образом, исполнительный директор должен задаться четкой целью, которую понимали бы и разделяли все его подчиненные. Это первое условие лидерства, ибо для человека, не имеющего цели, все пути одинаковы.

    Если  таковая цель отсутствует, исполнительный директор может смело оставить свой кабинет и отправиться, скажем, на рыбалку. Бесцельная организация, плачевное состояние которой достаточно скоро станет очевидным для всех, не нуждается в этой церемониальной фигуре.

    1975: РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ КОММЕНТАРИЙ

    Несказанно  удивленный своими успехами на литературном поприще Исаак Башевис Зингер писал: «Книга в момент издания перестает  быть вашей личной собственностью... Каждый человек может найти в  ней нечто свое, но я ни за что  не скажу ему, что это не входило в мои намерения». За эти пятнадцать лет нечто подобное произошло и с «Маркетинговой миопией». У меня появилась целая армия верных сторонников и невероятное число разного рода последователей.

    Наиболее  общим и, я надеюсь, наиболее серьезным  результатом этой публикации стало рассмотрение некоторыми компаниями вопроса о том, в чем именно состоит их деловая активность.

    Стратегические  последствия такого анализа порой  оказывались достаточно драматичными. Самым известным случаем, разумеется, был сдвиг в осознании сферы деловой активности, когда «нефтяной бизнес» начал превращаться в «энергетический». В некоторых случаях результат был весьма впечатляющим (компания начала разработку месторождений угля и его переработку), в других — ужасным (в том смысле, что на разработку топливных батарей бесполезно истрачены время и деньги). Другим позитивным примером может служить компания, владевшая развитой сетью небольших обувных магазинов, которая после переопределения сферы своей деятельности превратилась в розничного торговца сравнительно недорогими товарами широкого ассортимента, в результате чего неожиданно для менеджмента ее объемы продаж и прибыли существенно возросли.

    Некоторые компании впервые задались вопросом, к чему им следует стремиться: к  лидерству в сфере технологий, которое позволит им найти рынок для своей продукции, или к ведущим позициям на рынке, для которого они будут создавать удовлетворяющие потребителей товары и услуги.

    Одна  из отдавших предпочтение первому варианту компаний провозгласила: «Мы являемся экспертами в сфере производства стекла и намереваемся повышать свою квалификацию и впредь, что позволит нам создавать пользующиеся спросом у потребителей товары». Это решение заставило компанию заняться систематическими, более полно учитывающими интересы потребителей исследованиями рынков и пользователей, хотя ее заявленная стратегическая цель состояла в капитализации бизнеса.

    Другая  выбравшая рынок фирма определила свою задачу следующим образом: «Мы  стремимся помочь людям (и прежде всего женщинам) стать привлекательнее». Компания не только разработала новые линии косметических товаров, но и приступила к производству патентованных лекарств и витаминных добавок.

    Представленные  примеры могут служить иллюстрацией «политических» последствий публикации «Маркетинговой миопии». На операционном уровне, на наш взгляд, произошло экстраординарное изменение отношения к потребителям и клиентам. Исследовательские отделы уделяют куда более значительное внимание «внешним проблемам» (пользованию, потребителям и рынкам), которые встали вровень с «внутренними проблемами» (материалами и методами); высшее руководство пришло к выводу, что маркетинг и отдел сбыта заслуживают к себе лучшего отношения, финансовые отделы терпимее относятся к бюджетам маркетинговых исследований и экспериментов; торговые агенты перестали быть простыми «толкачами» — их научили прислушиваться к потребительским нуждам и проблемам.

    ЗЕРКАЛО, А НЕ ОКНО

    Как нам представляется, влияние статьи на компании, специализирующиеся на производстве продукции промышленного назначения, оказалось более сильным, чем на фирмы, выпускающие потребительскую продукцию. Причина этого, возможно, состоит в том, что до недавнего времени первые даже не пытались адаптировать свою деятельность к запросам потребителей, что было обусловлено по меньшей мере двумя причинами.

    Во-первых, компании, выпускающие продукцию  промышленного назначения, отличаются высокой интенсивностью использования  капитала. Во-вторых, многие из них и  по сей день исходят главным образом  из технических характеристик производимых и реализуемых ими товаров. Эти положения требуют дополнительного пояснения.

    Капиталоинтенсивные предприятия заинтересованы во всемерном  росте объемов производства. В  первую очередь это относится  к предприятиям, переход которых  на выпуск каких-то иных видов продукции связан с серьезными затруднениями, например, к химическим комбинатам, металлургическим заводам, авиакомпаниям или к железным дорогам. По вполне очевидным причинам они стремятся к повышению объема и эффективности производства, которое позволило бы окупить затраты на оборудование и текущие издержки.

    Одна  из проблем, порождаемых такого рода устремлениями, — непропорционально  высокая численность оперативных  и финансовых менеджеров. Если вы ознакомитесь с уставами крупнейших компаний, то заметите, что их возглавляют не исполнительные директора, а председатели финансовых комитетов. Но финансисты практически не способны понять того, что для выхода на нужный «объем» необходимо изучать и обслуживать множество дискретных и порой весьма небольших сегментов рынка, ограничиваясь условной абстрактной совокупностью безликих аморфных потребителей.

    Такие руководители зачастую не способны оценить  должным образом и происходящие вокруг изменения. Да, они отслеживают  их, однако не придают им особого значения или недооценивают угрожающие рынкам компании опасности.

    Поставленные  перед необходимостью разобраться  с концепцией сегментов, секторов и  потребителей, менеджеры капиталоинтенсивных  предприятий начинают осознавать, что  их задачи должны состоять не только в «оплате счетов», что они должны уделять большее внимание рыночным сегментам, секторам и соответственно потребителям.

    Вторая  причина, обусловившая более сильную  реакцию на публикацию компаний, занимающихся производством продукции промышленного назначения, связана с тем, что «продажи» достаточно сложных технологически товаров и услуг такого рода зачастую сводятся к доведению до потребителя данных о технических характеристиках продуктов. Именно в силу ее сложности торговые агенты таких компаний знают свой продукт куда лучше, чем они разбираются в клиентах. Они не будут вникать в нужды и проблемы потребителей, но зато мастерски продемонстрируют им предлагаемую продукцию и возможности ее использования. Вследствие этого мы опять-таки будем иметь дело с узкой ориентацией на товар, а не на потребителя, от чего более всего пострадает «сервис». Разумеется, продавец будет уверять вас в том, что «надлежащее обслуживание будет обеспечено», однако при этом они скорее смотрят в зеркало, а не в окно. Им кажется, что они смотрят в окно и видят в нем клиентов со всеми их нуждами и проблемами, на деле же они созерцают отражение своих собственных, порожденных ориентацией на продукт склонностей.

    МАНИФЕСТ, НО НЕ ПРЕДПИСАНИЕ

    Естественно, опубликование статьи привело и к ряду странных последствий. Некоторые компании охватила «маркетомания» (попытка удовлетворить любые капризы клиентов). Массовое производство распалось на ряд специализированных участков, вследствие чего издержки и соответственно цены

    на  продукцию достигли такого уровня, который отбил у потребителей всяческое желание приобретать ее.

    • Менеджмент компаний принимает решения  о расширении товарных линий и  новых направлениях деятельности, но забывает о необходимости внедрения  потребных для их обеспечения  новых систем контроля.

    • Штаты и бюджет отделов маркетинга внезапно и резко выросли, однако не получили должной организационной  поддержки, и потому этот рост не принес ожидаемых результатов.

    • Функционально организованные компании в стремлении к мгновенной отдаче превратились в организации, ориентированные на определенный продукт, торговую марку или рынок. Однако следствием этого были только неопределенность, разочарование, смущение, ожесточенная конкуренция, убытки и, наконец, возврат к функциональному принципу, что еще больше осложняло ситуацию.

    • Компании пытаются «обслуживать» потребителей, предлагая им сложные, высокоэффективные  продукты, приобретение и эксплуатация которых представляется покупателям  либо слишком рискованным, либо слишком  сложным делом,— возьмите, к примеру, паровую лопату, которая предлагается людям, никогда не державшим в руках обычного инструмента. Данная проблема то и дело возникает в так называемых обслуживающих отраслях (финансовый сервис, страхование, компьютерное обеспечение) и в американских компаниях, поставляющих продукцию в менее развитые страны.

    Статья  «Маркетинговая миопия» виделась автору не попыткой анализа или неким предписанием, он относился к ней как к своеобразному манифесту. Изложенная в ней позиция была не вполне сбалансированной. Помимо прочего, не нова была и сама идея — работы Питера Друкера, Дж. Маккитерика, Ру Олдерсона, Джона Говарда и Нила Бордена представляют «маркетинговую концепцию» более оригинально и полно. Наш подход отличался единственно тем, что автор более тесно связал маркетинг и специфический внутренний уровень деловой политики. Этим он обязан П. Друкеру, и, прежде всего его работам «Концепция корпорации» и «Практика менеджмента».

    Таким образом, наш вклад в разработку темы состоял единственно в том, что статья была написана простым доходчивым языком. При этом автор старался соблюсти должную меру ответственности, памятуя о том, что некоторые читатели (потребители), особенно менеджеры и руководители компаний, отнесутся к ней с известным недоверием. Помимо прочего, он понимал, что яркие, документированные примеры производят куда более сильный эффект, чем запутанные рассуждения.

    Но  почему же эта уже существовавшая в момент публикации статьи идея завоевала такую популярность? Почему она привлекла к себе такое внимание обычно сдержанных ученых, видавших виды менеджеров и высокопоставленных государственных чиновников, привыкших поверять все свои решения точным расчетом? Неужели причиной тому — призванные проиллюстрировать простую идею конкретные примеры, в сравнении с которыми пространные аналитические пассажи представляются чем-то вроде переводов с немецкого? Может быть, вне зависимости от аудитории провокативные суждения более памятны и убедительны, чем взвешенные, сдержанные объяснения? Может быть, характер послания в некотором смысле и сам становится посланием? Может быть, автор привнес не просто новый мотив, но сочинил целую симфонию? Не знаю, не знаю...