Маркетинг персонала

       В-третьих, он – широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение  людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.

       В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.

       В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

       В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

       Необходимы  еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние фирмы» и системному подходу.

       Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом  выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

       • бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала;

       • бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;

       • бюро мотивации, материального и  морального стимулирования;

       • бюро планирования карьеры;

       • бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

       • бюро нормирования труда, оценки результатов  и аттестации;

       • бюро организации труда и подбора персонала;

       • бюро охраны и безопасности труда;

       • бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

       Так как ООО «КАСК» не является достаточно крупным предприятием, то и численность, а так же структура службы управления персоналом должна быть соответствующей. Предположительно 5-7 человек. Нет нужды организовывать на данном предприятии службу управления персоналом с жёсткой вышеперечисленной структурой. Необходимо просто разделить и закрепить основные функции за работниками данной службы.

       Ещё одна проблема, существующая на рассматриваемом  предприятии – это текучесть  кадров. Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:

       1) факторы, возникающие на самом  предприятии (величина заработанной  платы, условия труда, уровень  автоматизации труда, перспектива  профессионального роста и т.п.);

       2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт  работы и т.п.);

       3) факторы, внешние по отношению  к предприятию (экономическая  ситуация в регионе, семейные  обстоятельства, появление новых  предприятий и т.п.).

         Для снижения уровня текучести кадров можно применять различные меры:

• технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);
• организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);
• социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);
• культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

      Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся  женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

      Исследованиями  установлено, что стремление перейти  из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24–25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

      Последнее обстоятельство связано как с  фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой.

      Помимо  вышеперечисленного необходимо выполнять  следующие рекомендации:

       1.Необходимо  устанавливать достойную оплату  труда работников, учитывая их  квалификацию;

       2. Не следует раздувать штат. Нельзя держать людей "про запас". В штате необходимо иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением.

       3.Необходимо  заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.

       4. Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не "винтиком" в хорошо отлаженном механизме.

       Если  люди почувствуют, что их уважают, что  их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, - то и текучесть кадров уменьшится.

       Несмотря  на то, что в последнее время  в ООО «КАСК» идёт тенденция к  увеличению доли работников с высшим образованием, нельзя забывать об эффективных, а так же активных методах привлечения  персонала (в последнее время на предприятии наблюдается тенденция к привлечению персонала только лишь пассивными способами).

       1. Реклама как способ поиска кандидатов. Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, его необходимо правильно его разместить. Как правило, существуют две возможности: СМИ и доски объявлений. В прессе объявление лучше всего помещать в местной газете или техническом журнале, в зависимости от специальности, на которую подбирается претендент. При подборе конторских и административных служащих лучше прибегать к услугам местной газеты. Работу для специалистов можно рекламировать в торговых и профессиональных журналах.

       Многие  рабочие места заполняются посредством  набора работников внутри самой организации, здесь большое внимание уделяется  доскам объявлений и циркулярам.

       Корме правильного выбора средств рекламы, очень важно правильно преподнести  своё объявление. В объявлении должно быть указано название предприятия, приглашающего на работу, если нет  какой- либо причины этого не делать. Должен быть также указан оклад, потому что это является одним из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

       Для построения объявлений рекомендуется  использовать 4 руководящих принципа: внимание, интерес, желание и действие.

       Сначала необходимо привлечь внимание к объявлению. При этом учитывается следующее - объявления, напечатанные с малым интервалом, теряются, в то время, как использующие широкие страницы или пустые места выделяются. По этой же причине ключевые слова в объявлении выделяются, благодаря чему они не теряются среди колонок с объявлениями.

       Затем необходимо пробудить интерес к  работе. Например: «Вы будете процветать после получения этой работы». Для  пробуждения интереса можно использовать расположение предприятия и другие аспекты.

       Далее усиливается интерес, делается упор на определенные факторы- «желания». Например, удовлетворение от работы. Развитие карьеры, путешествия и другие преимущества. Также имеет смысл писать объявления, обращенные к определенной аудитории. Например, непосредственно к выпускникам школ, инженерам и профессионалам в какой-либо области.

       Наконец, объявление должно побуждать к действию. Например, употребление в объявлении фраз типа: «звоните сегодня», «для получения  подробной информации пишите сегодня» и т.д.

       Достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации приведены в таблице 9 /Приложение 3/

       2. Агентства занятости  как источник кандидатов.

       Общественные  государственные  агентства (службы занятости) - главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для тог, чтобы получить пособие по безработице.

       Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона - агентство занятости может пропустить ряд необходимых для конкретного предприятия вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате организация может получить не совсем квалифицированного претендента. Точно так же самые подходящие для конкретного предприятия претенденты могут быть случайно пропущены.

       Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее:

  1. Дать агентству точное описание работы.

2. Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов.

3. Если это возможно, периодически просматривайте данные относительно принятых и отклоненных кандидатов.

4. Если это возможно, рекомендуется заключать долгосрочные контракты с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать потребности предприятия в пополнении персоналом.

       3. Вербовщики (также известные как "охотники за головами") держатся предпринимателями для поиска необходимых им работников. Процент мест, занятых в фирме с помощью их услуг, может быть очень маленьким. Но эти места являются ключевыми на предприятии.

       Вербовщики  могут сэкономить время, занимаясь  рекламой и предварительным отбором, общаясь самостоятельно с сотнями претендентов.

       4. Наборы из вузов и средних учебных заведений. Главная проблема вербовки таким образом это то, что этот путь требует много времени от людей, занимающихся вербовкой.