Маркетинг кадрового обеспечения

       В-третьих, он – широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение  людей. Вопросы эти многочисленны  и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются  в грамотной постановке задачи и  привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.

       В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых  на службу управления персоналом, и  является в глазах руководства главным  специалистом по всем проблемам персонала.

       В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого  сложно завоевать и удержать авторитет.

       В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм  он должен постоянно повышать с помощью  приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия  и его персонала.

       Необходимы  еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное  достояние фирмы» и системному подходу.

       Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом  выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и  ролью, отводимой персоналу). В случае понимания руководством предприятия  необходимости и эффективности  полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным  и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

       • бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала;

       • бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;

       • бюро мотивации, материального и  морального стимулирования;

       • бюро планирования карьеры;

       • бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

       • бюро нормирования труда, оценки результатов  и аттестации;

       • бюро организации труда и подбора  персонала;

       • бюро охраны и безопасности труда;

       • бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

       Так как ООО «Стройпласт» не является достаточно крупным предприятием, то и численность, а так же структура  службы управления персоналом должна быть соответствующей. Предположительно 5-7 человек. Нет нужды организовывать на данном предприятии службу управления персоналом  с жёсткой вышеперечисленной  структурой. Необходимо просто разделить  и закрепить основные функции  за работниками данной службы.

       Ещё одна проблема, существующая на рассматриваемом  предприятии – это текучесть  кадров. Основная причина текучести  — недовольство работников своим  положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно  разделить на три группы:

       1) факторы, возникающие на самом  предприятии (величина заработанной  платы, условия труда, уровень  автоматизации труда, перспектива  профессионального роста и т.п.);

       2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт  работы и т.п.);

       3) факторы, внешние по отношению  к предприятию (экономическая  ситуация в регионе, семейные  обстоятельства, появление новых  предприятий и т.п.).

         Для снижения уровня текучести  кадров можно применять различные  меры:

• технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);
• организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);
• социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);
• культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

      Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся  женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним  специальном образованием.

      Исследованиями  установлено, что стремление перейти  из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается  в 24–25 лет. Чаще меняют работу работники  низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность  текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После  трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

      Последнее обстоятельство связано как с  фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей  работе. Это может объясняться  и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может  завысить положительные моменты  и занизить трудности работы в  компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в  дальнейшем к росту неудовлетворенности  местом работы и, следовательно, к будущим  увольнениям. Поэтому целесообразно  внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой.

      Помимо  вышеперечисленного необходимо выполнять следующие рекомендации:

       1.Необходимо  устанавливать достойную оплату  труда работников, учитывая их  квалификацию;

       2. Не следует раздувать штат. Нельзя  держать людей "про запас". В штате необходимо иметь столько  работников, сколько предприятие  сможет обеспечить стабильной  работой и достойным вознаграждением.

       3.Необходимо  заранее «нарисовать» своим сотрудникам  возможную лестницу их карьерного  роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.

       4. Наряду с материальными стимулами  необходимо шире использовать  весь спектр моральных и психологических  методов поощрения персонала.  Важно создать из сотрудников  компании настоящую команду, в  которой каждый будет чувствовать  себя ценным членом коллектива, а не "винтиком" в хорошо  отлаженном механизме.

       Если  люди почувствуют, что их уважают, что  их работу ценят, что оплата их труда  справедлива настолько, насколько  это вообще возможно в сегодняшних  условиях, - то и текучесть кадров уменьшится.