Корпоративная культура организации

Задача осуществления  стратегии является наиболее сложной  и трудоемкой частью стратегического  управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретная осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?"

Стратегическое  развитие организации: организационно-структурный аспект

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Сущность процесса реализации стратегии

Сущность  процесса реализации стратегий Процесс  реализации стратегии существенным образом отличается от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана. Прежде всего, это творческие действия, которые в обязательном порядке предполагают выполнение мониторинга результатов реализации, а также гибкую систему коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения. Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи. Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих организаций. Третье существенное отличие заключается в том, что современный процесс реализации стратегии с самого первого своего осуществления – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации. С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом. Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое означает собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития (рис.29). Рис.29. Традиционный и гибкий ситуационный подход к реализации стратегии Для успешной реализации любой стратегии необходимо выделение как минимума три принципиальных условия, которые должны быть обязательно соблюдены: 1. Менеджеры всех уровней должны иметь на рынках стратегию организации в виде системы и четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений. 2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации. 3. Должна использоваться достаточная мотивация всего персонала организации на осуществлении именно данной стратегии. Реализация стратегии подразумевает выполнение трех основных этапов: 1. Запуск стратегии. На этом этапе каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров. Топ-менеджеры проводят окончательный анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии. Они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внедрения в нее необходимых изменений с акцентами на все стратегические цели. После завершающей коррекции общая стратегия утверждается высшим руководством организации, а затем по всей организации дается четкая команда о запуске стратегии в действие. После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее подсистемам в рамках соответствующей компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии. 2. Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени. 3. Завершение стратегии. В соответствии с теорией стратегического менеджмента, гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени как в части в социализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом. Любые конкретные изменения относятся только к двум качественно разным стратегическим видам. Изменения первого вида – это изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно результатами качественной первичной стратегии. Изменения второго вида – это изменения, которые по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии. Резюмируя вышеизложенное, можно утверждать, что любая организация в процессе своей деятельности всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически разные этапы своего развития. Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т.е. переходами от одной определенной стратегии к качественно иной стратегии. Таким образом, четкой границы завершения стратегии в стратегическом менеджменте не должно быть. Способность организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой – это один из самых тонких и сложных моментов ее стратегического менеджмента.

Признакам эффективного менеджмента является не только формирование адекватной стратегии, но и эффективная  ее реализация. На практике не все запланированные стратегии могут быть реализованы. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию. Таким образом, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий (рис.14.1).

Рис. 14.1. Реализованная стратегия как  комбинация сознательной и возникающих  стратегий

Реализованная стратегия должна быть одновременно активной и адаптивной. В связи с этим процесс реализации стратегии отличается от процесса выполнения долгосрочного плана. Процесс реализации стратегии это не только начало выполнения принятой стратегии (рис.14.2), но и старт процесса создания будущей стратегии (рис.14.3). В процессе реализации стратегии через обратную связь поступает информация о результатах и запускается механизм их осмысления (процесс стратегической рефлексии).

Рис. 14.2. Традиционный подход к реализации стратегии

Рис. 14.3. Ситуационный подход к реализации стратегии

Таким образом, способность организации различать  и предвидеть стратегические изменения, соответственно делать переходы от одной стратегии к другой - один из сложных этапов менеджмента.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей  организации компании, методов ведения  бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры.  Основными задачами в процессе реализации стратегии являются:

- обеспечение необходимыми компетенциями и ресурсной базой;

- распределение ресурсов по значимым звеньям цепочки ценности;

- выработка политики и процедур в поддержку стратегии;

- внедрение методик непрерывного совершенствования;

- внедрения информационных, коммуникационных и других систем;

- разработка системы стимулирования за достижение целей;

- создание корпоративной культуры и системы лидерства.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы:

- стратегия была представлена в  виде системы указаний;

- все принципы стратегии были доведены до персонала;

-  использовалась достаточная мотивация. 
 
 

Заключение

В курсовой работе была рассмотрена корпоративная культура, её влияние на деятельность организации, понятие стратегии и её реализация. После изучения теоретических основ был сделан вывод о том, что в современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного  сущностного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Были  изучены теоретические основы исследования: понятие и роль корпоративной культуры в организации.

Было  изучено содержание корпоративной культуры.

Рассмотрели, что такое стратегия и её реализация.

Как и любая  система, корпоративная культура состоит  из определенных компонентов, которые  отличаются друг от друга уровнем  видимости и сложности. Существуют факторы, оказывающие влияние на эти компоненты и, соответственно, на формирование корпоративной культуры в целом.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается  во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                      Библиографический список

1. Абрамова, С. Г. О понятии “корпоративная культура” / С. Г. Абрамова, И.А Костенчук.- М.: Экзамен, 2006. - 189с.

2. Алешина, И. В. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетеров / И. В. Алешина. - М.: “Гном-Пресс”, 2007. - 176с.

3. Веснин, В. Р. Основы менеджмента. / В. Р. Веснин. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова,2006. - 480с.

4. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя - практика.- М.: Дело, 2007г,- 217с.

5. Гиппиус, С. Гимнастика чувств. /С. Гиппиус- М.,2005. С. 271

6. Даулинг, Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности / Г. Даулинг. - М.: Консалтинговая группа “ИМИДЖ-Контакт”, ИНФРА-М, 2006. - 368с.

7. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 2006 г, 352 с.

8. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. - СПб.: Питер, 2007. - 324 с.

9. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: теория и практика / Э. А. Капитонов, Г.П. Зинченко. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 351с.

10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.- 572с.

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2006.- 201с.

12. Козлов, В. В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития / В. В. Козлов. - М.: Гардарика, 2004. - 269 с.

13. Кроль, Л. Развитие организации и HR-менеджмент / Л. Кроль, Е. Пуртова. - М.: Класс, 2006. - 318 с.

14. Кругликов, В. А. Феноменология культуры / В. А. Кругликов. М.: “Гном-пресс”, 2005. - 365 с.

15. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 2006.- 319 с.

16. Кузнецов, И. Корпоративная культура. Учебное пособие / И. Кузнецов. - М.: “Книжный дом”, 2006. - 200 с.

17. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2006.- 403с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.а|нгл. -- М.:Дело,2006.-579с.

19. Ньюсом, Д. Все о PR. Теория и практика паблик рилейшнз. - 7-е изд.: Пер. с англ / Д. Ньюсом, В. С. Терк Джуди, Д. Круберг. - М.: Консалтинговая группа “Имидж-Контакт”: ИНФРА-М, 2007. - VIII, 628 с.

20. Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом - 05 - №4 -93с.

21. Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Учебное пособие / Т. Н. Персикова. - М.: Логос, 2007. - 224 с.

22. Родин, О. Концепция организационной культуры. Происхождение и сущность / О. Родин. М.: “Дело”, 2005. - 458 с.

23. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2008. - 256 с.

24. Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характе-ристики / Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. -2006. - Вып. 10.95с.

25. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 2007.- 156с.

26. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом / В. А. Спивак. - СПб.: Питер, 2008. - 416 с.

27. Спивак, В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. СПб.: Питер, 2007. - 352 с.

28. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом - 2007 -№4- 98с.

29. Тарасов В.  К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2007 - № -6 -75с.

30. Томсон, К. М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение / К. М. Томсон. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2008. - 320 с.

31. Уайт, Л. А. Работы по культурологии / Л. А. Уайт. - М.: “Дело”, 2006. - 420 с.

32. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.-230с.

33. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство / Э. Х. Шейн. - СПб.: Питер, 2008. - 336 с.