Корпоративная культура организации

» контроль, одних  организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации  создают «открытую» культуру, в которой  считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. [3, с.56]

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным  образом в организационном поведении  сотрудников. Сюда следует отнести  устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно - управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

постоянное совершенствование  организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

управление интересами или, точнее, управление организационным  поведением через интересы;

применение на всех уровнях управление единого  стиля руководства, способствующего  развитию позитивных процессов самоорганизации;

формирование  идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

целенаправленная  работа с персоналом.

Последнее направление  имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех  формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

подбор и расстановку  кадров с учетом требований корпоративной  культуры данной организации;

профессиональную  и психологическую адаптацию  молодых и вновь принимаемых  работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала  применительно к задачам организации  и требованиям корпоративной  культуры;

воспитание персонала  в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию. [14, с.89]

Даже самые  современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется  на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Обычно выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь  внутренний уровень можно разделить  на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения. [28, с. 54]

Внутренний осознанный уровень -- это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей. [5, с.78]

Оценивая любую  организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации. 
 
 
 
 
 

Глава 2. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

2.1. Понятие стратегии и ее реализация.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического  управления.

Существует два  противоположных взгляда на понимание  стратегии.   Первое    понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана. [30, с. 142]

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При   втором   понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание  стратегии исключает детерминизм  в поведении организации, так  как стратегия, определяя направление  в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно  охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. [26, с. 53]

Примером  стратегии первого типа может  служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

• увеличить  долю объема продаж на рынке до определенного  процента, не понижая при этом цены;

• начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

•осуществить  переход на групповую форму организации  труда.

Наряду  со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую  роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.

Необходимые условия. 

Можно выделить как минимум 2 принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии. [20, с. 89]

1. Менеджеры  всех уровней должны иметь  на руках стратегию организации  в виде системы четких стратегических  указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент организации  – в ходе всего процесса осуществления  стратегии – обязан обеспечить данному  процессу полноценное поступление  всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам следует, практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать, мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и  адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

Задача реализации стратегии состоит в понимании  того, что необходимо сделать, чтобы  стратегия работала и были соблюдены  намеченные сроки ее исполнения. Другими  словами, искусство здесь состоит  в правильной оценки действия по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получение хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

• Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
• Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
• Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;
• Мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
• Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;
• Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
• Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;
• Обеспечение внутреннего руководства необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Цель руководства  состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена  работа, и тем, что необходимо для  эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качества реализации стратегии. Наиболее важные зависимости - между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления). Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов.