Конкурентоспособности фирмы

- такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;

- в российском бизнесе фирм, действительно достигших этого уровня  конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так,  как это делают лучшие компании мира;

 

Фирмы, которым  удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются  впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка.

Вот такие фирмы  и называются фирмами с производством  мирового класса, производством постиндустриальной эры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Маркетинг фирмы в системе конкурентных взаимодействий. 

2.1. Конкурентные  стратегии и преимущества фирмы. 

Для всесторонне  успешной деятельности на рынке фирма  должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция  имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

Под конкурентным преимуществом понимается способность фирмы действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек.

Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы, обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами» М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки позволяют  фирмы продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более  низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции.

На этих  положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера: 
конкурентное преимущество; низкие издержки; высокое качество; охват рынка; лидерство в издержках; стратегия дифференциации;концентрация на издержках; концентрация на дифференциации.

1. Концентрация на издержках - происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке.

2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для фирм, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.

3. Стратегия дифференциации - происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легкопереналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.

4. Концентрация на дифференциации - происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу «рост - доля рынка». Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - отдельные области её деятельности.Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга.Матрица «рост - доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:

1. «Вопросительные  знаки». Это СБЕ, действующие на  рынках с высокими темпами  роста, но обладающие низкой  относительной долей рынка. Требуется  значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.

2. «Звезды». Являются  лидерами на рынке. Хотя не  всегда дают большую прибыль,  так как требуют больших вложений.

3. «Денежные  дойные коровы». Рынок уже не  растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль. 
 
4. «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.

После того как  компания определила место каждой СБЕ  в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.

Более четкий анализ позиции СБЕ и определение  стратегических целей позволяет  осуществить модель «General Electric».

Для организации  работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности (далее - СОК) и полный её анализ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Методы оценки конкурентоспособности фирмы. 

Факторы конкурентного  преимущества фирмы можно подразделить на внешние, проявление которых незначительно зависит от самой фирмы, и внутренние, почти целиком определяемые руководством. Конкретная организация может иметь несколько преимуществ.

Значение каждого  преимущества можно рассчитать количественно  и проанализировать в динамике. В  принципе, чем больше организация  имеет конкурентных преимуществ  перед настоящими и потенциальными клиентами, тем выше её конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и завоевывать новые конкурентные преимущества.

Для оценки конкурентоспособности  фирмы необходимо провести диагностику  состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.

Существует большое  количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния  элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими  практическое применение в различных  отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности.

Конкурентоспособность фирмы зависит не только от степени  развития конкуренции на рынке, но и  от конкурентных сил. Концепцию конкурентных сил предложил М. Портер. Он выявил пять таких сил, влияющих на  
конкурентоспособность фирмы: потенциальные конкуренты, продукты- заменители, потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли.

Государственную политику в области конкуренции  Багиев Г.Л. предложил считать шестой конкурентной силой.

Последовательность этапов анализа степени влияния поставщиков начинается с выявления наиболее значимых, к которым относятся поставщики материально-технических ресурсов, включая электроэнергию, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры, информационные ресурсы, основные фонды. Определяется доля каждого поставщика ресурсов в общем объеме, качество поставляемых ресурсов, его соответствие ценам. Проводится анализ степени конкуренции на рынке поставщиков с целью поиска новых поставщиков, поставляющих аналогичные ресурсы по более низким ценам, либо анализируется возможность снижения объемов потребления. Выявленные возможности и резервы позволяют либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании стратегии развития - освоения новых видов продукции и услуг, продвижения на новые рынки, либо сократить расходы на приобретение фиксированных объемов ресурсов при использовании стратегии стабилизации (выживания).

Анализ потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень уникальности или стандартности товаров. 

Анализ степени  конкурентной борьбы между существующими  конкурентами заключается в выявлении  наиболее значимых конкурентов, которыми являются хозяйствующие субъекты, имеющие примерно одинаковые доли целевого рынка, качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации.

Однако кроме внешней среды микроуровня на производственно-хозяйственные и финансово-экономические результаты деятельности оказывают влияние и элементы внешней макросреды. Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, СТЭП - анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: (С) - социальная среда; (Т) - техническая (научно-техническая) среда; (Э) - экономическая среда; (П) - политическая среда. Сопоставляя эти среды с принятыми в маркетинге элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной. Более подробно я рассмотрю это в теоретической части. Диагностика конкурентной среды, по мнению Багиева Г.Л., является «важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований» и включает следующие этапы: выявление потенциальных конкурентов на данном рынке; сбор информации; обработка стоимостных и финансовых показателей; определение типа выбранного рынка; расчет основных рыночных показателей; определение рыночных долей фирм; расчет интенсивности конкуренции; расчет степени монополизации рынка; анализ динамики рыночных долей; построение конкурентной карты рынка; выявление стратегических положений фирм; прогнозирование стратегии конкуренции. Роль здесь играет анализ состояния рыночной структуры и рыночной власти фирмы, которые характеризуются несколькими показателями и используются в конечном итоге при анализе конкурентного положения фирмы и выработке дальнейшей стратегии развития:

  -  Индекс Бейна (степень использования денежной единицы инвестиций);

        - Индекс Лернера (уровень монополизации рынка);

- Индекс Тобина (диагностика положения фирмы на рынке);

- Индекс концентрации (диагностика структуры рынка, рыночных долей);

- Индекс относительной концентрации (диагностика структуры рынка);

- Индекс Херфиндаля-Хиршмана (определение концентрации на рынке);

- Коэффициент энтропии (уровень монополизации рынка);

- Коэффициент вариации рыночных долей (распределение рыночных долей);

- Коэффициент Джини (неравенство распределения доходов);

 
Наиболее популярным среди  экономистов является индекс Херфиндаля-Хиршмана, так как он прост для вычисления и толкования. Рассмотрим, кроме  того, еще несколько достойных  внимания в рамках данной темы индексов: индекс Тобина, индекс концентрации, коэффициент относительной концентрации. 
 
Графические методы оценки конкурентоспособности:

 

I. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения фирмы и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности фирмы. Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга. Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования - достоинства этого метода.

 

II. Матричный метод (матрица БКГ). В основе лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Наиболее конкурентоспособными считаются фирмы, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются «звездами». При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

 

III. Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции» представляет собой развитие матрицы БКГ и сходна по сути с моделью «General Electric». Определяющими в модели являются привлекательность рынка (в модели GE - эффективность бизнеса) и преимущества в конкуренции (в модели GE - конкурентные позиции). Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.