Конкурентоспособность

      внешние воздействия на ощущаемую полезность товара (величина ощущаемой потребителями полезности, извлекаемая из данного товара, увеличивается или уменьшается от того, покупают ли другие потребители этот товар, либо товар имеет более высокую цену по сравнению с другими аналогичными товарами);

      спекулятивный спрос (для потребителя первоочередной целью становится не удовлетворение потребности в настоящий момент времени, а попытка сохранения или увеличения богатства в будущем);

      иррациональный спрос (обостренный конфликт между основными факторами потребительского поведения).                                         

                            Таким образом, принцип рациональности поведения рыночных субъектов позволяет применять в процессе моделирования конкурентоспособности продукции законы общей теории ценности, теории полезности и другие законы психологии и социологии.                                                                       Предложенные принципы являются результатом синтеза ранее известных законов и концепций и выдвигаются в качестве основных для решения конкретной задачи — оценки конкурентоспособности продукции и определения стратегии и тактики возможных действий в области управления ею с целью наиболее полного удовлетворения интересов потребителей и производителей одновременно.

Глава II. Выбор стратегии маркетинга для предприятия. Разработка миссии, целей и задач фирмы

2.1. Разработка стратегии маркетинга для предприятия

Современные стратегии организации должны базироваться не только на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон, но и на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы – факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы:

- имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

- делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

- какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

1. На поле «сильные стороны — возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (предлагается использовать как ориентиры стратегического развития). Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий — стратегию фирмы.

2. Комбинация «слабые стороны — возможности» предлагают применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

• Комбинация «сильные стороны — угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.

• Комбинация «слабые стороны — угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.              Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять. Результаты SWOT-анализа позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

В абстрактном виде организация имеет несколько вариантов стратегического развития (назовем три из них):

Стратегии роста:

1) Оставить все без изменений («ничего не делать») – попытаться зафиксировать все как есть, стабилизировать ситуацию.

2) Внутренний рост – расширение деятельности за счет внутренних ресурсов. Такая стратегия имеет следующие варианты :

а) более глубокое внедрение на рынок (концентрация);

б) развитие рынка – представление на уже освоенные рынки различных модификаций товара;

в) разработка нового товара - стратегия предполагает значительную модификацию продукции или добавление новой к уже существующей с целью развить свое присутствие на рынке;

г) обновление включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара, подразумевается, значительные изменения в продукции и требуется соответствующее финансирование;

3) Внешний рост. Этот вариант стратегии развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образовании совместных предприятий.

а) горизонтальная интеграция – предприятие приобретает или сливается с основным конкурентом;

б) вертикальная интеграция – приобретение компании являющейся поставщиком (обратное направление интеграции) или покупателем (прямое направление) продукции данной фирмы;

в) концентрическая диверсификация – включает внедрение в область товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг, эта стратегия обеспечивает возможность синергетики, то есть общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности;

г) конгломератная диверсификация – вход компании в сферу товаров или услуг, которые на прямую не связаны с существующими технологиями и рынками.

4) Изъятие вложений или упадок. Эти стратегии подразумевают консолидацию и перемещение капитала и включают следующие меры:

а) экономия – действия по снижению затрат, созданию дополнительных источников доходов, сокращению активов;

б) сдвиг – принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товаров, освобожденные ресурсы перенаправляются в другую область;

в) изъятие вложений – продажа части предприятия, которая может дать необходимые ресурсы;

г) ликвидация – является крайним средством, когда другие меры не работают, предполагает продажу предприятия целиком либо по частям – одному либо различным покупателям.

5) Выход на международный рынок.

Стратегии по уровням иерархии управления:

                  корпоративную (стратегия предприятия в целом);

                  деловую (рассматривается одна специфическая сфера бизнеса);

                  функциональную (план управления деятельностью одного подразделения);

                  оперативную (управление ключевыми организационными звеньями, обеспечение стратегически важных задач).

Стратегии усиления конкурентных позиций.

М. Портер выделяет пять вариантов таких стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций:

                  стратегия лидерства по издержкам – предусматривает снижение полных издержек производства товаров или услуг;

                  стратегия широкой диверсификации – направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающихся от товаров фирмы конкурента;

                  стратегия оптимальных издержек – сочетание низкой цены товара и широкой диверсификации;

                  сфокусированная стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках – ориентированна на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

                  сфокусированная стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации. Так стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара-затраты на продвижение» (рис.4).

Рис.4. Стратегии проникновения на рынок

Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется в следующих случаях:

                    большинство покупателей не осведомлено о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару;

                    покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.

Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется в следующих случаях:

                    емкость рынка является незначительной;

                    товар известен большинству покупателей;

                    покупатели готовы платить высокую цену;

                    конкуренция на рынке незначительна.

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:

                    большая емкость рынка;

                    покупатели плохо осведомлены о товаре;

                    для большинства покупателей высокая цена неприемлема;

                    конкуренция на рынке велика;

                    рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующих случаях:

                    большая емкость рынка;

                    хорошая осведомленность о товаре;

                    отказ покупателей от приобретения дорогого товара;

                    конкуренция на рынке не является высокой.

Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для организации с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:

1. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.), и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.

Важный аспект стратегии лидерства — соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой компании, либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции.

2. Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.

Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий. Например, фирма «Мазонит» впервые использовала древесно-стружечную плиту в качестве заменителя древесины.

3. Следуя стратегии фокусировки, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей.                                                                                                                                                           4. Расширение областей использования продукта осуществляется в первую очередь за счет выявления новых способов применения продукта, например использования определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции производственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительских товаров.