Известный маркетолог Ф.Друкер.

  Самоуправляющийся человек

  Впрочем, предпосылкой фундаментальности, системности  подхода к экономике и менеджменту  можно считать первую книгу, написанную тридцатилетним Друкером еще в 1939 году, — "Конец экономического человека" (впоследствии она выдержала более двадцати переизданий). Для времени расцвета конвейера и кажущегося всемогущества именно "экономического человека" (незадолго до того Друкер в качестве журналиста даже побывал в СССР, где мог лично убедиться в торжестве индустриализации и идей Тейлора) такой взгляд был не просто революционным, а ошеломляющим.

  В дальнейшем Друкер в каждой своей работе оттачивал и развивал понимание человека как субъекта экономической и социальной жизни. "Содержание моих книг, лекций, консультаций определяет посылка, что современное предприятие или учреждение — это прежде всего человеческая, социальная организация. И менеджмент как наука и как практика имеет дело с человеческими и социальными ценностями", — писал он в 1987 году.

  Именно  на основе главной человеческой ценности, главного свойства свободного индивида — способности к целеполаганию — Друкер сформулировал истинную суть менеджмента: управление — вместо пассивной реакции на внешние импульсы — не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей предприятия. Задача менеджмента — увеличение энергии в организации.

  Прикладным  воплощением этой идеи стала популярная в наше время концепция управления по целям (management by objectives, МВО). МВО кардинально изменило логику менеджмента. В 50-е годы менеджеры были сконцентрированы на функциях и процессах, тогда как Друкер утверждал, что управление нужно начинать с выработки целей и лишь потом переходить к формированию функций, взаимодействий и процессов.

  "В  пятьдесят четвертом году, когда  Друкер разработал систему МВО, он писал: 'Целевые показатели в ключевых областях бизнеса являются приборной панелью, необходимой для пилота делового предприятия', — рассказывает Олег Виханский. — А теперь посмотрите, что сказали в девяносто шестом году два героя, потрясшие управленческую сферу, Каплан и Нортон, чью систему все рванулись изучать: 'Менеджеры, как пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов'. Они просто до этой же мысли дошли, до этого же образа. Через сорок лет!"

  На  самом деле смысл МВО не столько  в отслеживании факторов, сколько  в вовлеченности всех сотрудников  — как руководителей, так и  рядовых — в выработку целей  организации и ответственность  за их достижение.

  В полной мере роль человека в организации  Друкер определил уже в информационную эпоху, которую он назвал обществом знаний (кстати, Друкер предсказывал наступление информационной эпохи, или общества знаний, задолго до глобальной компьютеризации; термин knowledge worker, "интеллектуальный работник", он ввел в научный оборот еще в 1959 году). "В 1992 году он предсказал то, что сейчас только начинают осознавать компании, — изменение взаимоотношений между личностью и компанией. В современных организациях человек для организации оказывается важнее, чем организация для человека. Проблема войны за таланты фактически была предсказана им задолго до одноименного исследования компании 'Маккинзи' (исследование 1997-2000 годов. — 'Эксперт'). А если учесть, что такие вещи он писал, когда ему было уже за восемьдесят, это восхищает абсолютно", — говорит Сергей Филонович, декан Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ.

  Круг "антропоморфизма в менеджменте" Друкер замыкает в статье "Управляя собой" (1999). Он заявляет, что главная потребность и миссия современного человека — управлять собой, вместо того чтобы делать, что ему говорят. Работникам "экономики знаний" стоит ориентироваться именно на свои ценности как на единственный критерий выбора места в жизни. А еще — принять на себя ответственность за отношения в организации, поскольку современные организации основаны "на доверии и понимании".

  Собственно, с "доверием и понимаем" связано  еще одно фундаментальное изменение  в жизни организации, выявленное Друкером: на смену отношениям подчинения приходят отношения сотрудничества. Это связано с тем, что в эпоху знаний меняются интенсивность и направление информационных потоков в организации и, соответственно, должна меняться ее структура. "Друкер еще в 'Практике менеджмента' заговорил о том, что структура организации должна быть максимально плоской, а решения — приниматься на максимально низком уровне. Вместо термина 'оргструктура' он даже употребляет термин 'децентрализация': функциональная децентрализация и так далее", — напоминает Виталий Булавин.

  В одной из своих последних книг, "Задачи менеджмента в XXI веке" (1999), Друкер, по сути, закрывает тему оргструктуры, заявляя, что структур должно быть столько же, сколько бизнес-проектов и людей: "Более ста лет — начиная с Дж. П. Моргана и Джона Д. Рокфеллера в Соединенных Штатах, Георга Сименса в Германии, Анри Файоля во Франции и Альфреда Слоуна в General Motors и заканчивая сегодняшним всеобщим восторгом от командного подхода к организации работы — мы искали единственно правильную организацию для наших компаний. Сегодня такого просто не может быть. Будут существовать только 'организации', отличающиеся друг от друга примерно так же, как отличаются друг от друга различные 'здания' — нефтеперегонный завод, кафедральный собор и жилой дом. Любая организация (и не только коммерческая) в развитых странах должна будет создаваться для конкретной задачи, времени и места (или культуры)".

  Инновации как путь к новому предпринимательству

  В 1984 году 75-летний Друкер написал книгу "Инновации и предпринимательство. Практика и принципы", где обосновал необходимость создания нового "предпринимательского общества". Нормой жизни этого общества становится инновационная деятельность менеджеров — основное средство для развития организации в экономике знаний. По Друкеру, организация должна придерживаться в своей работе трех принципов: постоянное усовершенствование продукта, использование своих знаний для собственного развития и системная инновационная деятельность.

  Друкер первым не только трактовал инновации как чисто технические, но заговорил о внутрифирменном и социальном "предпринимательстве". Он считал, например, что экономический успех Японии основывался именно на социальных инновациях, а именно на развитии таких институтов, как высшее и среднее образование, трудовые соглашения.

  Кроме того, он предостерег от излишнего  пафоса в отношении инноваций. По его мнению, большинство успешных инноваций основаны не на уникальных изобретениях и неизвестных фактах, а на изменениях уже произошедших и, возможно, даже широко известных, как, например, изменение возрастной структуры  населения, структуры индустрии, рынка.

  При этом Друкер рассматривал "новаторство" как довольно простую дисциплину, которой можно обучиться и практиковать ее, овладев соответствующими методами. В качестве практического совета он рекомендовал обратить внимание на семь источников типичных инноваций. Например, на нелепость — нечто между реальностью "что случилось" и реальностью "как должно было случиться".

  Руководитель, овладевший искусством инноваций, становится, по Друкеру, "менеджером-предпринимателем", способным совершить "революцию в управлении". Последний термин Друкер вводит для обозначения еще одного нового явления в экономике знаний — это качественные, прорывные изменения в бизнесе, но осуществленные без издержек, свойственных обычным, историческим революциям.

  Ищите ценности

  Не  все постулаты признанного гуру, впрочем, встречали единодушное  одобрение. Многим показалось спорным  его утверждение, что руководители высшего звена не должны получать компенсацию, более чем в 20 раз  превышающую компенсацию самых  низкооплачиваемых работников. Не нашла  отклика и идея самоуправляющегося коллектива — создания на предприятиях демократически выбранного из рабочих  и служащих органа, который решал  бы вопросы социальных аспектов жизни  предприятия, чтобы рабочие обретали чувство ответственности за его  деятельность. Сам Друкер считал затухание этой идеи самой большой своей неудачей.

  И не обо всем он говорил явно. Друкер стимулировал других людей к размышлению и творчеству, многое говоря как бы между строк и оставляя слушателям удовольствие сделать следующий шаг и испытать самостоятельный инсайт. "Друкер не является автором ни одной модели жизненного цикла организации, но фактически в его работах прослеживается идея жизненного цикла и отражение того факта, что организация может жить бесконечно долго, если в эпоху расцвета начинает работать над новой бизнес-идеей или сильно трансформирует действующую бизнес-идею, — приводит пример Сергей Филонович. — В одной из своей книг он описывает историю сети универмагов Sears, Roebuck & Co. как иллюстрацию того, что организация может жить более сотни лет, хотя средний возраст современных организаций варьируется от 35 до 40 лет. Он уделял огромное внимание проблеме лидерства, и, хотя не сформулировал ни одной из формальных теорий, очень остро чувствовал значение лидерства, особенно в последние годы".

  Кстати, Друкер вопреки сложившемуся стереотипу резко разводит, чуть ли не противопоставляет харизму руководителя его эффективности. Великие менеджеры, говорит он в статье "Менеджер будущего", могут быть харизматичными и бесцветными, скупыми и щедрыми, интуитивными или рассудочными, объединяет их только одно — они все эффективны.

  Возможно, именно этот прием Друкера — вбрасывание нестандартных, спорных на первый взгляд мыслей — послужил причиной того, что многие почитатели воспринимали его не как книжного гуру, а как хорошо знакомого мудрого собеседника. К тому же писал он простым и ясным языком, был не чужд чувства юмора и некоторой метафоричности — например, называл чрезмерное разрастание слоя среднего менеджмента ожирением в области талии, хорошие манеры — смазочным маслом организации, облегчающим ее работу, а одна из его книг получила шутливое название The Daily Drucker — "Друкер на каждый день". Он сопровождал свои идеи интереснейшими историческими экскурсами вроде обзоров технологий, изменивших цивилизацию, — от очков до паровой машины или историй "IT-менеджеров прошлой информационной революции" — первых печатников.

  В последнее время патриарха занимали вопросы будущего. В книге "Задачи менеджмента в XXI веке" он называет главные проблемы наступившего столетия: резкое снижение рождаемости в развитых странах (по его мнению, "развитый мир совершает коллективное самоубийство"), изменения в распределении располагаемого дохода, растущее несоответствие между  экономической глобализацией и  политической разобщенностью, изменение  определения эффективности, глобализация конкуренции.

  По  уровню сложности список вопросов сопоставим с теми, на которые отвечал сам  Друкер в середине прошлого столетия. И отвечать на них пока, похоже, некому. "Эпоха сверхгуру прошла, — считает Маргарита Адаева-Датская, вице-президент Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге. — Теперь наступает эпоха, когда нам нужно будет переваривать их мысли, уходить в детали, в специализацию". "Друкер всегда видел проблемы управления иначе, чем другие гуру менеджмента, поскольку его интерпретации опирались на классическое университетское образование и глубокое знание истории современной цивилизации, — подчеркивает Валерий Катькало, декан факультета менеджмента СПбГУ. — Он умел точно предвидеть новые тенденции развития менеджмента, потому что как никто другой понимал логику его эволюции". Впрочем, рецепт того, "как стать Питером Друкером", находим у него самого, опять-таки между строк. В свое время, в середине 30-х, успешный инвестиционный банкир Друкер ушел из банка в абсолютно новую сферу бизнеса — управленческое консультирование. Мотив — несоответствие прежней работы его жизненным ценностям: "Ценностью для меня были люди. Я не видел смысла в том, чтобы быть самым богатым человеком на кладбище". А вдруг кто-то еще сможет полюбить все человечество?