Анализ внутренней среды орагнизации

1. Понятие внутренней среды  организации

Внутренняя среда характеризует потенциал предприятия его производственные и маркетинговые возможности.

Сущность  маркетингового управления предприятием заключается в том, чтобы приспособить компанию к изменениям внешних условий с учетом имеющихся внутренних возможностей.

К внутренней среде  маркетинга относят  те элементы и характеристики, которые находятся  внутри самого предприятия:

• Основные фонды предприятия
• Состав и квалификация персонала
• Финансовые возможности
• Навыки и компетенция руководства
• Использование технологии
• Имидж предприятия
• Опыт работы предприятия на рынке

Одной из важнейших частей внутренней среды  является характеристика маркетинговых  возможностей. Они зависят от наличия  специальной службы маркетинга предприятия, а так же опыта и квалификации его сотрудников.

Внутренняя  среда организации состоит из элементов, которые находятся в  пределах организации. К ним относятся: производство, финансы, маркетинг, персонал, организационная структура, культура и т. д. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.  

2. Методы анализа внутренней среды организации

Анализ  внутренней среды  предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

SWOT – по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия  можно выявить ряд моментов:

• переоценивает  или, наоборот, недооценивает себя предприятие; 
• переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов; 
• каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

А результаты анализа должны заставить руководство и персонал предприятия понять и принять необходимость изменений.

В основу анализа внутренней среды предприятия  положены следующие принципы:

• системный  подход, в соответствии с которым  предприятие рассматривается как  сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

• принцип  комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

• принцип  учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

2.1 Порядок и методы оценки текущего состояния организации

1.Выделение показателей внешней и внутренней эффективности стратегии.

Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (насколько  эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается через  показатель достижения целей.

Внутренняя  эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности.

Может сложиться ситуация, когда внутренняя эффективность высока (процессы преобразования совершенны), а внешняя эффективность мала (спрос на продукт небольшой).

2.  Использование общесистемных и частных показателей: показателей достижения результатов и показателей состояния системы.

3.  Дополнение экономических показателей эффективности поведенческими показателями организации.

4.  Использование ситуационного подхода к отбору критериальных показателей.

Показателями, характеризующими действующие стратегии, могут быть:

• результативность организации — степень достижения поставленных перед ней целей;

•  экономичность — степень использования ресурсов;

•  прибыльность — соотношение между доходами и издержками;

•  продуктивность, выраженная через рентабельность;

•  изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.

Анализ  этих показателей дополняется оценкой основных областей бизнеса и характеристикой проектов, осуществляемых фирмой и имеющих наибольшее значение.

Основу  подобной оценки составляют данные, характеризующие «силу бизнеса» и получаемые путем анализа конкурентных позиций предприятия.

Состав  показателей оценки стратегии зависит  от вида стратегии и ее конкретного  содержания.

При оценке стратегии следует отличать ее собственную  оценку (как качество запланированных действий) от успешности ее реализации (как комплекса условий по осуществлению запланированных действий).

Анализ  потенциала должен включать все сферы  деятельности организации:

•   менеджмент;

•   маркетинг;

•   технологию производства;

•   персонал;

•   финансы;

•   организационную культуру.

Задача  анализа заключается в изучении факторов, влияющих на деятельность организации  и определяющих ее состояние. При  этом в центре внимания должны быть следующие основные факторы.

Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководящим персоналом, методы и порядок принятия основных решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

Маркетинг: применяемые концепция и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное обслуживание, состояние и организация информационного обеспечения, рекламная деятельность.

Технология производства: состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация обслуживания и планирования, контроль качества, основные поставщики и их надежность, состояние безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг.

Персонал: структура, степень мастерства, условия  найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение  квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и его мотивации.

Финансы: состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность, источники  и величина финансовых ресурсов, прибыль  и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров.

Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты  поведения и традиции, мировоззренческие  особенности руководителей, философия  менеджмента.

Источниками информации служат документация предприятия и суждения экспертов.

Рассматривая  результаты анализа использования  потенциала организации и анализа  конкурентов, можно выявить относительные  преимущества организации в конкуренции.

. Сильными сторонами организации следует считать:

•   наличие необходимых финансовых ресурсов;

•   умение профессионально вести конкурентную борьбу;

•   статус признанного лидера;

•   полноценное использование производственного и марке тингового эффектов масштаба и освоения ;

•   наличие собственных технологий;

•   относительно низкие затраты;

•   эффективная реклама;

•   навыки осуществления продуктовых инноваций;

•   надежный, профессиональный менеджмент;

•   эффективные производственные мощности и т. д. 

Слабыми сторонами организации могут быть:

•   отсутствие четкой стратегии;

•   устаревшие производственные мощности;

•   низкая прибыльность;

•   отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

•   наличие проблем управления операциями;

•   отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

•   слишком узкая продуктовая линия;

•   неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

•   слабые каналы сбыта;

•   высокая по отношению к конкурентам удельная себестои мость и т.д.

К возможностям фирмы относятся:

•   обслуживание дополнительных групп потребителей;

•   выход на новый рынок или сегмент;

•   расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

•   связанная диверсификация;

•   вертикальная интеграция;

•   падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привле кательным международным рынкам;

•   благодушие и успокоенность конкурентов;

•   увеличение темпов роста рынка и т. д. Угрозами следует считать:

•   вхождение на рынок мощного конкурента;

•   рост продаж товаров-заменителей;

•   снижение темпов роста рынка;

•   неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

•   спад в экономике;

• протекционистские  меры, принимаемые правительствами  иностранных государств по защите собственных  производителей;

•   изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

•   неблагоприятные демографические изменения и т. д.

Задача SWOT-анализа состоит в предоставлении специалисту всей необходимой информации для определения возможных стратегий  и их комбинаций.

2.2 Выявление относительных преимуществ компании «Промавтоматика» происходит по следующей схеме. Например, ближайшими конкурентами компании «Промавтоматика» являются группа компаний «Эксперт» и «Рарус», которые предлагают схожие услуги и товары.

Сравниваемые  характеристики»Промавтоматика2 и «Эксперт» и их оценки представлены в табл. 1. «Промавтоматика» занимает среднее положение, уступая фирме «Эксперт» и опережая «Рарус». По сравнению с «Рарус» «Промавтоматика» занимает более предпочтительные позиции по всем характеристикам, кроме системы сбыта. Но она уступает «Эксперту» по всем позициям, кроме цены на товары и услуги и качества исполнения услуг.

Проведем  сравнение «Промавтоматики» с «Экспертом». Как следует из табл. 1, «Промавтоматика» уступает своему конкуренту 40 баллов. У нее относительно слабые по сравнению с фирмой «Эксперт» позиции в отношении менеджмента и системы сбыта.

Фирма «Эксперт» добилась преимущества за счет лучшей организации системы менеджмента и сбыта