Зміст і види управлінських рішень

     Таким чином, на кожному рівні управління керівники приймають рішення у межах своїх повноважень, передбачених свої ми посадовими інструкціями. Тільки у цьому випадку може бути встановлена чітка відповідальність керівників і підлеглих працівників на кожному рівні управління за прийняті рішення та їх виконання.

     Загальне  правило полягає у тому, що управлінські рішення приймаються на тому рівні  управління, де виникає необхідність їх прийняття відповідно з повноваженнями, передбаченими посадовими інструкціями та затвердженими вищим керівником.

     5. За сферою дії управлінські  рішення поділяються на дві групи;

• загальні;
• локальні.

     Загальні  рішення – це такі рішення, які стосуються організації в цілому. Вони визначають головні завдання організації, основні напрямки її розвитку. Ці рішення приймає безпосередньо перший керівник (директор, голова правління, президент) або колективний орган управління (правління, президія, спостережна рада, загальні збори акціонерів, пайовиків, учасників товариства).

     Локальне (обмежене) рішення – це таке управлінське рішення, яке приймається по окремому підрозділу організації. Такі рішення спрямовані на регулювання якогось процесу в конкретній ситуації, що склалась на виробництві.

     Локальні рішення іноді можна передбачити раніше, а іноді необхідність у них виникає раптово через зміни умов виробництва на якійсь дільниці або в цілому в організації.

     6. За функціональними відзнаками відрізняють такі управлінські рішення:

• адміністративні;
• економічні;
• технологічні;
• технічні та Ін.

     У кожній організації, крім перелічених  внутрішніх функцій, є рішення і  зовнішні, тобто для взаємодії  з суб’єктами зовнішнього середовища, про відносини з постачальниками, покупцями, фінансовими та контролюючими органами, про одержання кредиту в банку тощо.

     Такі  управлінські рішення оформляються у вигляді доповідних записок, запитань, пропозицій.

     Прийняття рішень вимагає вибору першочергових  завдань і справ. Прийняти рішення  – значить встановити пріоритетність.

     Деякі із основних проблем керівників полягають  у тому, що вони:

     - часто хочуть відразу виконати  дуже великий обсяг роботи;

     - розпилюють свої сили на окремі, часто несуттєві, але які здаються  необхідними, справи.

     У кінці напруженого робочого дня  керівник нерідко приходить до висновку, що хоча зроблено ніби немало, однак дійсно важливі справи залишилися недовершеними або взагалі не зрушилися з місця. Багато керівників виправдовуються в такій незадовільній ситуації: «Я кожен день змушений робити стільки важливих справ!» Удачливі менеджери відрізняються тим, що вони, встигаючи вирішити під час робочого дня багато різних питань, протягом певного часу бувають зайняті тільки одним-єдиним завданням. Вони завжди завершують за один раз одну справу, але послідовно і цілеспрямовано. Для цього необхідно скласти відповідний список пріоритетів і дотримуватися його.

     Для ілюстрації цієї взаємозалежності є  відома історія під назвою «Порада  вартістю в 25000 доларів».

     Чарльз  М.Шваб, будучи президентом компанії «Бетяєм етил», поставив перед Івом Лі, радником з підприємницької діяльності незвичне завдання: «Покажіть мені можливість кращого використання мого часу. Якщо Вам пощастить, я заплачу Вам будь-який гонорар у розумних межах». Лі запропонував Швабу лист паперу і сказав: «Складіть список найважливіших справ, які ви повинні зробити завтра, і пронумеруйте їх черговість у відповідності до значимості. Завтра вранці почніть із завдання № 1 і працюйте над ним до тих пір, поки воно не буде вирішене. Перевірте потім встановлені Вами пріоритети ще раз і приступайте до завдання № 2, але не йдіть далі до тих пір, доки не закінчите і цю справу.

     Потім переходьте до справи № 3 і т. д. Навіть якщо Ви не зможете виконати весь свій план за день - це не трагедія. До кінця  дня будуть, у всякому разі, завершені найважливіші справи, перш ніж ви витратите час на завдання меншої важливості. Ключ до успіху в тому, щоб щоденно робити відносно значимі завдання, які чогось варті.

     Приймайте рішення за пріоритетами, складіть їх список, відобразіть його в плані дня і дотримуйтеся його.

     Хай це буде звичною справою кожного  робочого дня. Якщо Ви впевнитесь у  цінності цієї системи, «передайте»  її далі своїм співробітникам.

     Застосовуйте  її так довго, скільки вважаєте за потрібне, а потім випишіть мені чек на суму, якої, на Вашу думку, ця система варта».

     Через декілька тижнів Шваб надіслав Лі чек  на 25000 доларів.

     Пізніше він сказав, що ця прослухана ним  лекція була найбільш цінною з усього того, що він засвоїв за час свого  менеджменту.

     Встановити  пріоритетність – значить прийняти рішення про те, яким із завдань слід надавати першочергове, другорядне тощо значення.

     Тому  необхідно свідомо встановлювати  однозначні пріоритети. Послідовно і  систематично виконувати завдання, які  включені в план, у відповідності  до їх черговості. Завдяки регулярному складанню завдань («табеля по рангах») ви зможете: працювати тільки над справді важливими і необхідними завданнями; вирішувати питання у відповідності до їх невідкладності; концентруватися на виконанні тільки одного завдання; більш цілеспрямовано приступати до справи і вкладатися у встановлені строки; скористатися найкращим способом досягнення поставленої мети за заданих обставин; вилучити справи, які можуть бути виконані іншими; в кінці планового періоду (наприклад, робочий день) зробити найважливіші справи; не залишати невиконаними завдання, які вам справді під силу.

     Позитивні наслідки:

• витримуються встановлені терміни;
• Ви одержуєте більше задоволення від робочого дня і результатів роботи;
• одержують задоволення підлеглі, колеги і ваш безпосередній керівник;
• вдається уникнути конфліктів;
• ви самі уникаєте стресових перевантажень.

ВИСНОВОК

     Рішення – це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу керування і складає частину будь-якої функції менеджменту.

     На  характер прийнятих рішень величезний вплив справляє ступінь повноти і достовірної інформації, якою володіє менеджер. Залежно від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності  
(детерміновані рішення) і ризику або невизначеності (імовірнісні рішення).

     Комплексний характер проблем сучасного менеджменту  вимагає комплексного, всебічного їх аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців, що призводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень.

     Прийняття рішення – не одномоментний акт, а результат процесу, що має певну тривалість і структуру. Процес прийняття рішень – циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації і які полягають в аналізі ситуації, генерації альтернатив, виборі з них найкращої і її реалізації.

     Прийняття рішень є найважливішою справою  в роботі менеджера.  
Тому вчитися приймати рішення потрібно ще в процесі навчання, а не тоді, коли від тебе вже залежить доля підприємства. До того ж зараз можна вчитися не тільки на власних помилках, але і на досвіді інших людей і організацій. Приймаючи рішення, потрібно усвідомлювати, що ти розпоряджаєшся не тільки своєю долею, але і долями працюючих під твоїм керівництвом людей.

СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление – К.: Абсолют – В, 1998.
2. Бирман Л.А. Управленские решения: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2004. – 204 с. 
3. Василенко В.О. Теорія і практика прийняття управлінських рішень: Навч. посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 420 с.
4. Вітлінський В.В. Аналіз ризиків. – К.: КНЕУ, 2002.- 198 с.
5. Галасюк В.В. Об основных процедурах принятия управленческих решений.// Фондовый рынок – 2000г. –№ 24.
6. Гевко І.Б. Методи прийняття управлінських рішень: підручник. – К.: Кондор, 2009 . – 187 с.
7. Самоменеджмент. Теорія і практика / Н. П. Лукашевич. – К. : Ника-Центр, 2007. – 344 с.
8. Троянівський В.М. Розробка управлінських рішень. – М.: РДП, 2003.  т.5,7. 
9. Фатхутдінов Р.А. Управлінські рішення: 5-е вид., переробл. та доп. – М.: Інфра-М, 2002. – 314 с.