Життєвий цикл товару

      В умовах динамічного та нестабільного  оточуючого середовища істотну  роль у забезпеченні ринкової  стійкості та конкурентоспроможності  будь-якої організації  відіграє  ефективність управління її життєвим  циклом. Циклічний характер розвитку, притаманний усім без винятку організаціям, змушує їх швидко адаптуватись до змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі та проявляти гнучкість і динамічність, необхідні для їх стабільного росту.    ЖЦО -  це сукупність стадій, що створюють закінчене коло розвитку протягом певного проміжку еволюції підприємства, після якого його цінності і напрями діяльності можуть принципово змінюватися

1 етап «Зародження»  характеризується формуванням передумов  створення організації у традиційному  вигляді. Організація починається  з ідеї. Разом з цим одні ідеї не можуть створити організацію, для цього потрібні люди, тобто ті хто перетворює ідеї в діяльність. При цьому періоді притаманні такі риси, як віра в успіх,готовність ризикувати,велика працездатність персоналу , невелика кількість працюючих.

2етап «Народження».Даний  етап починається з формальної  появи організації,тобто з реєстрації  суб’єкта підприємницької діяльності .На даному етапі відбувається  активний пошук своєї ніші  на ринку,пошук клієнтів та партнерів . Особлива увага на цьому етапі має приділятись інноваціям.

3 етап «Дитинство»  Його основними рисами є відсутність  чітких норм та правил роботи;відсутність  управлінського обліку,неформальна  культура спілкування всередині  організації,відсутність інформаційної  безпеки. Цей період достатньо загрозливий. Головна загроза пов’язана з невідповідністю зростання організації порівняно з зміною управлінського персоналу , який значно відстає. На цій стадії більшість новостворених підприємств терплять крах із-за відсутності досвіду і низького рівня компетентності менеджерів. Тому головна ціль на цьому етапі – поєднувати досягнення короткострокових успіхів та бурхливого зростання з одного боку , з посиленням конкурентоздатності і утримання курсу на виживання , з іншого.

4 етап «Юність» - це період переходу від комплексного менеджменту, що здійснювався невеликою командою однодумців – засновників , до диференційованого менеджменту. Головна мета підприємства в цей період – забезпечення прискореного зростання і, як правило повне захоплення своєї часки ринки. Стадія юності змушує менеджерів застосовувати математичні методи оцінки можливих витрат і результаті дії ризику. В цей період підприємство потребує появи нових фахівців з вузькоспеціалізованими знаннями.

5 етап « Зрілість».  Розвиток підприємства ведеться в інтересах збалансованого на цьому етапі зростання на основі стійкої структури і чіткого управління. В цей період, як правило, керівник організації задоволений логічністю і стійкістю системи управління, що знижує його інтерес до зовнішнього середовища , яке змінюється , а також до оновлення і децентралізації управління. Даний період ми розділяємо та три маленьких етапи, а саме : рання зрілість, яка характеризується систематичним зростанням організації; в період проміжної зрілості відбувається збалансоване зростання ; кінцева зрілість – це період формування індивідуальності та іміджу підприємства .

Якщо на етапі  ранньої зрілості організація стає помітною для конкурентів, а на проміжній  зрілості з нею ведуть боротьбу, то за остаточної зрілості ця боротьба досягає найвищої гостроти. Керівникам підприємства потрібно вжити необхідних заходів , а то підприємство почне втрачати свої позиції на ринку і відбувається прискорений період до старіння.

6 етап «Старіння»  характеризується  наявністю громіздких структур, великим управлінням , ігноруванням і загибеллю нових ідей. Головним завданням підприємства на цьому етапі є боротьба за виживання і стабільність . Організація стоїть на грані банкрутства.

 Запорукою  успіху збалансованому розвитку  підприємства є вміння і зосередитися на вирішенні проблем , які притаманні певній стадії його життєвого циклу , так,щоб воно могло розвиватись далі. Виділимо певні загрози та недоліки для функціонування організації, а також переваги, можливості для його успішного розвитку, залежно від стадій ЖЦО.

«Стадія створення» (зародження,народження)

Переваги,можливості:

• вибір актуального напряму діяльності, виявлення наявності незадоволеного попиту;
• ініціативність,креативність засновників;

Недоліки,загрози:

• неправильне визначення місії, напряму діяльності;
• неадекватність трансакційних витрат;
• відсутність репутації, історії кредитування;
• високий ризик діяльності;
• криза компетенції, зумовлена низькою кваліфікацією управлінського персоналу, відсутністю досвіду.

«Стадія  розвитку» (дитинство, підлітковість)

Переваги,можливості:

• зростання обсягів продажу та прибутків;
• високі капітальні вкладення;
• мобільність,цілеспрямованість,ризикованість працівників;
• зростаюча конкурентоспроможність працівників;

Недоліки,загрози:

• надто швидке розширення,перевиробництво;
• велика частка позикового капіталу;
• криза координації , управління та контролю.

Стадія  «стійкої зрілості»(юність,зрілість)

Переваги,можливості:

• стабільні прибутки;
• високий імідж та престиж;
• компетентні працівники;
• стійка конкурентоспроможність.

Недоліки,загрози:

• переоцінка успіхів та можливостей;
• криза контролю, інновацій;

Стадія  «паразитичної зрілості»(похилість)

Переваги,можливості:

• набутий імідж;
• наявна прибутковість.

Недоліки,загрози:

• сповільнення та припинення росту продаж і прибутків;
• відхилення від головної мети, розвиток напрямів діяльності, що переслідують позаекономічні цілі;
• сповільнення та припинення процесів модернізації продукції, інвестування  у нові напрями діяльності;
• відносна конкурентоспроможність;
• недостатньо відповідальне керівництво.

Стадія  «занепаду»(похилість, старість)

Переваги,можливості:

• реконструкція;
• злиття.

Недоліки,загрози:

• нерентабельна, збиткова діяльність;
• необґрунтована чи відсутність стратегії;
• застарілі ресурси;
• непродуктивність працівників ;
• втрата конкурентоспроможності ;
• інвестиційна непривабливість;
• криза бізнес-ідей;
• банкрутство;
• ліквідація.

Управління  ризиком залежить від фаз життєвого  циклу підприємства та базується на наступних  правилах:

1. У фазі розвитку ризик полягає у тому, що підприємець діє , апріорно вважаючи, що умови , які необхідно задіяти для отримання найбільшого результату, обов’язково будуть створені у зовнішньому середовищі, тому об’єктом страхування повинні виступати саме ці умови;
2. У фазі стабілізації підприємцю необхідно особливу увагу приділяти страхуванню власних дій, оскільки загроза для підприємця знаходитися у його внутрішньому середовищі  і мірі відпрацювання зміни власної позиції на ринку. Зовнішнє ж середовище в умовах фази стабілізації нейтралізує вплив ризику, оскільки забезпечує достатню кількість сприятливих факторів.
3. У фазі регресії будь-яка дія підприємця пов’язана  з ризиком, що ще збільшує невпевненість у веденні бізнесу. Підприємець зможе досягнути найбільшого результату, які сконцентрує усі свої зусилля на страхуванні результатів власних дій і перегрупуванні сил всередині  компанії.

Велике значення у життєдіяльності підприємства та у досягненні ним поставлених  цілей відіграє вдалий вибір, розробка та формування обґрунтованої стратегії  розвитку. Протягом свого існування під впливом внутрішніх та зовнішніх факторів середовища, створюють такі передумови для організації , які вимагають перегляду стратегій та вибору оптимальної, яка не завжди передбачає дотримання високих темпів зростання .І навпаки, деколи підприємствам слід проявити активність , інакше, їх ринковий або економічний потенціал може не мати перспектив покращення.  Під час визначення загальних стратегій теорія та практика менеджменту формують та обґрунтовують стратегії діяльності організації залежно від стадій життєвого циклу організації та життєвого циклу його товару .

 Основними  різновидами стратегій організації на стадії впровадження товару на ринок виокремлюють стратегії піонера та послідовника .Ці стратегії є характерними на етапі створення( народження, зародження), розвитку(дитинство, підлітковість), «стійкої» зрілості(юність,зрілість). Головним фактором , умовою створення підприємства часто є наявність ідеї щодо виробництва та збуту нової продукції. Суть стратегії піонера полягає в тому що розробляється та впроваджується принципово новий товар, що передбачає високий ступінь ризику , але пропонує натомість низькі вхідні бар’єри і , можливо , значну віддачу.  На стадії росту з метою збільшення ринкової частки підприємство може приймати такі маркетингові стратегії як розширення товарної лінії, що є результатом стратегії послідовника .На стадії «стійкої» зрілості організація, підтримуючи позицію ринкового лідера та прагнучи зберегти свою частку ринку, може також успішно застосовувати стратегії послідовника. Підприємство на цій стадії володіє більшими ресурсами а тому має можливість виходу на ринок більших масштабів ніж у піонера.

На стадії зростання життєвого циклу товару попит на нього перевищує пропозицію, то є усі перспективи створення підприємства з метою виробництва чи реалізації даного товару та завоювання своєї частки ринку. При обмежених ресурсах підприємство може відійти на невеликі сегменти або побудувати свої оригінальні канали розподілу для кращого задоволення специфічних і потенційних потреб споживачів. Підприємства на стадії росту прагнуть розширення та розвитку ринку збуту в умовах зростання попиту.  Завданнями, що випливають з цієї мети, є стимулювання попиту та його задоволення. Це може відбутись за рахунок розвитку торговельної мережі, підвищення виробничих можливостей організації. На стадії «стійкої»зрілості підприємства мають можливість поставити собі за мету створити імідж сильної товарної марки та сформувати прихильність до споживачів, утримуючи, таким чином , свою частку ринку. Здійснюється це за допомогою вдосконалення товару , покращення сервісного обслуговування ,фокусування програми на конкурентних перевагах.

На стадії життєвого  циклу товару попит на нього стабілізується,темпи  росту продаж поступово знижуються . Потенційний попит є майже відсутнім, знайти вільну нішу дуже важко, конкуренція набуває максимального рівня. Підприємству на стадії створення буде важко знайти своє місце на ринку. Однак у випадку створення підприємства на території,де можна застосувати ,наприклад, дешеві трудові ресурси, або є можливість отримати іншу конкурентну перевагу низьких витрат, є певна перспектива завоювання частки ринку та отримання прибутку. «Молоді» підприємства часто не помічають переходу від стадії росту до стадії зрілості та продовжують нарощувати свої потужності, що приводить до утворення надлишку. У цьому випадку підприємству потрібно застосувати стратегію оборони – «зменшення» . Суть її полягає у тимчасовому організованому відступі , тобто зменшення випуску низькорентабельної продукції, відкладення проектів які потребують нових інвестицій. Мета нарощування прибутку повинна бути замінена на мету утримання існуючих покупців та частки ринку. Цього досягають підприємства на стадії «стійкої» зрілості за допомогою стратегії цінового лідерства, що будується на основі диференціації або низької ціни, отриманої за рахунок економії на масштабах виробництва.

Стадія спаду  життєвого циклу товару характеризується зниження попиту ,обсягів продаж. Більшість  підприємств у цьому випадку  застосовують стратегії скорочення та виходу з ринку. На стадії створення організація у разі володіння конкурентною перевагою в певній ринковій ніші має сенс виготовляти продукцію на стадії занепаду. Якщо на стадії росту підприємство має ресурси для  утримання ринкових позицій , то можна зупинити свій виріб на стратегії лідерства або ринкової ніші. Для стратегії лідерства основними цілями є зміцнення ринкових позицій,підвищення ринкової частки, усунення конкурентів з ринку і , в результаті можливість збирання більшого «вражаю», для стратегії «ринкова ніша» - посилення ринкових позицій в обраній ніші. на стадії «стійкої» зрілості підприємство має усі можливості та переваги дотримуватись стратегії лідерства. На стадії «паразитичної» зрілості у разі, якщо підприємство ще не втратило прихильність споживачі до товарної марки, хоч поступово зникає його конкурентна перевага , певний час може застосовувати стратегію «збирання врожаю». На  стадії занепаду підприємствам у цій ситуації залишається лише вихід з ринку.