Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования, интенсивного роста, стабилизации и спада в организации

Для большинства организаций, находящихся  на стадии интенсивного роста, наиболее существенен вопрос о привлечении  нового персонала. Около 70% времени  специалистов кадровых служб посвящены  именно этому: где найти новых  сотрудников и как отобрать наиболее подходящих , как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления в широком смысле – командного управления и формирования управленческих команд.

Однако, наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом – проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное , включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

3.2. Трансляция корпоративной  культуры в новые подразделения.

Для начала я приведу 2 определения:

Организационная культура – интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Корпоративная культура – сложный  комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающие общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура дает возможность прогнозировать реакции человека в критических ситуациях, и регламентирует поведение человека.

Какие элементы корпоративной культуры присутствуют в организации? Организация  живет в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это – своих собственных. Но мы не сможем создать эффективную организацию, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции. Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.

Составные части корпоративной  культуры  - ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции. Какие элементы можно выделить?

В рамках процесса внешней адаптации  – определения организацией своего места – можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров  организации.

Первый элемент, определяющий цель организации и место ее в социальной среде, которое эта организация может занимать,  - это миссия организации, представление о том, для чего создается организация. Миссия отвечает на вопрос: «Зачем?». Зачем нужна, кто заказчики.

Следующий параметр, который определяет перспективы организации – это описание желаемого будущего организации, представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению. Ответы на вопросы: «Что будет?» и «Как будет достигнуто?».

Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех, кто, с одной стороны, может обратить внимание на организацию, с другой стороны, кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представление о клиентах существенным образом определяет ее принципы работы. Если это массовый клиент, выбираются соответствующий ассортимент, ценовая политика, готовится особый персонал. Если этот элитарный клиент, то все вышеперечисленное выполняется по-другому. И даже меняется представление о ценностях организации: для массового клиента – удовлетворение типовых потребностей, для элитного – индивидуальных.

Не менее важен вопрос о партнерах. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров. Элемент корпоративной политики – особое отношение к партнерам, особые требования к ним.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации следует проанализировать специфику деятельности, влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопросы: какой тип  совместной деятельности заложен в  нашей технологии, чем наша технология отличается от технологий, осуществляемых другими организациями. Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.

Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать? Именно с сотрудниками сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование, характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова и др.

Описание желаемого сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах и функциональных структурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Важным аспектом описания сотрудников  является выделение способов идентификации  своих сотрудников, традиционных приемов  комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

Описание правил поведения в  организации может включать:

• осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации  - индивидуализм, или кооперация.
• Ценности (критерии оценки – что является правильным, а что – неправильным) и нормы;
• Веру во что-то или отношение или расположение к чему-то ;
• Коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации, кто имеет доступ, особые термины и традиционные фразы);
• Критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности сотрудников разного уровня);
• Правила неформальных отношений внутри организации;
• Внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (что считается уместным, а что – вызывающим);
• Что и как едят, привычки и традиции в этой области (едят ли в служебном помещении, или ходят регулярно в столовую, все питаются вместе, или есть особо престижные закрытые зоны, какие блюда считаются фирменными, принято ли доплачивать за питание);
• Осознание времени, отношение к нему и использование  (есть ли строгий регламент, поощряется ли внеурочная работа);
• Взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения, не зависящие от статуса, принципы формирования референтных групп);
• Процесс развития работников и научение (как организация относится к развитию персонала, считает ли важным привлечение профессионалов извне, процесс обучения определяется нормами и правилами, или зависит от активности сотрудника);
• Трудовую этику и мотивирование  (какое отношение к работе ожидается и какое – наказывается, какая система оценки и стимулирования принята, какая реализуется).

Конкретизируя правила поведения  в организации, можно проанализировать некоторые программные заявления  ряда компаний:

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста  организации – удержание и  укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять требования:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать корпоративную культуру;
• формализовать правила, символ и нормы поведения;
• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной  культуры могут использоваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, подающие пример сотрудникам;
• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от корпоративных норм поведения сотрудника;
• неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях;
• моделирование типичных производственных ролей  и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;
• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;
• разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
• внедрение корпоративных символов и обрядов.

Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы. Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяют определить следующие показатели:

Толщина – количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;

Разделяемость – количество адептов (сотрудников), разделяющих принципы корпоративной  культуры;

Ясность приоритетов – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных  ситуациях.

3.3. Управление персоналом  в условиях быстрого роста  на примере  некоторых американских  фирм³.

Компании «Дейта Свитч», производящей системы коммуникации управления для ЭВМ, в 1981 году было всего 4 года, когда ее объем сбыта резко возрос почти в 3 раза. В то время компания использовала неформализованную и децентрализованную процедуру найма работников – набор, собеседование и отбор проводили начальники отделов. В компании не было отдела кадров. Ее первая реакция на неожиданный бум заключалась в том, чтобы продолжать поступать так, как она действовала раньше.

Когда появились деньги, увеличился штат коммерсантов. По мере возрастания  числа заказов увеличивалась  численность производственников, и, наконец, компания стала создавать инфраструктуру для управления своим ростом. Лишь в апреле 1982 года, когда потребность в новых служащих приобрела критический характер (численность служащих в течение следующих восьми месяцев возросла со 139 до 250 человек) компания наняла начальника отдела кадров.

Поиск достаточного количества людей оказался одной из наименее сложных проблем  нового начальника, так как компания росла большими темпами. Наиболее трудной  проблемой для «Дейта Свитч» оказалась адаптация невероятного числа новых лиц в компании. «Я думаю, - говорит Давид Гольдштейн, начальник отдела кадров компании,  - что нам удалось справиться с этой проблемой с помощью новых программ профориентации и информации. Хорошая информация  - это ключ, то, что связывает людей воедино в период взрывного роста. Это не следует выпускать из вида».

Компания  изложила на бумаге свои устные принципы организации и формализовала  процедуру найма. Руководители отделов  передают свои заявки в отдел кадров, который и проводит предварительную работу с кандидатами. Окончательный отбор проводится начальником заинтересованного отдела. Компания наняла высококвалифицированных директора по производству, материально-техническому снабжению и обеспечению качества.

Другая компания, «Майком Системз», занятая в производстве оборудования для передачи данных, столкнулась  с трудностями в привлечении  и сохранении хороших сотрудников. Она решила справиться с конкуренцией, предложив своим служащим конкурентную заработную плату и дополнительные льготы. Предложила программу льгот, действующую с самого первого дня поступления на работу – немедленное медицинское страхование, стоматологическая помощь и подарки к Рождеству стоимостью в 100 – 400 долл., база отдыха, занятия аэробикой, гитарой и английским языком для испанских и вьетнамских рабочих. Кроме того, некоторые работники административно-управленческого состава получали пособия для переезда и компенсацию по квартплате и льготное страхование жизни.

Компания также реализовала ряд мероприятий по организации общения в коллективе, например, часто проводятся встречи различных слоев служащих, издаются два внутренних периодических издания для служащих.

Компания «Интерграф Корпорейшн»  выявила проблему, характерную для  многих быстроразвивающихся коллег: как повысить квалификацию управленческого состава в условиях увеличения численности подчиненных. Данная компания справилась с таким положением, разработав солидную программу подготовки кадров.