В Японии в условиях групповой ответственности за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с членами группы,  в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу.

     Практика  японских фирм по использованию подобных форм вовлечения работников в процесс  повышения производительности труда  и качества продукции показала их довольно высокую эффективность. Так, количество предложений в фирме «Тойота», имеющей более 46 тыс. работающих, составило более 850 тыс., а в фирме «Ниссан» от 56 тыс. работников было получено более 1,2 млн. предложений. Причем уровень внедрения в обеих фирмах составил около 85%.

     Одной из крупных японских компаний является «Хонда Мотор».  Эта компания, как и многие другие японские компании, работает по выше описанным практическим и теоретическим аспектам, вот не много из истории этой компании.

     Соитиро Хонда основал компанию «Хонда Мотор» в городе Хамамацу, в Японии. Он начал поставлять на рынок Японии простые и экономичные транспортные средства, в которых в этот период так остро нуждалась страна. В основе его деятельности лежал огромный личный интерес к двигателям внутреннего сгорания и желание работать. Используя маленькие, оставшиеся со времен войны двигатели, компания «Хонда Мотор» начала свое существование с производства велосипедов с мотором.

              Вскоре после своего появления компания «Хонда Мотор» начала проектировать и создавать свои собственные двигатели и мотоциклы. Уже в то время стало очевидно, что компания станет созидательной и новаторской силой в автомобилестроительной промышленности. Уже тогда создав себе в Японии репутацию в области качества, хороших эксплутационных характеристик и надежности, мотоциклы «Хонда» все еще не заслужили уважения и доверия в мировом масштабе.

              В 1966 году «Хонда» начала производство небольших седанов и через четыре года стала экспортировать свои первые автомобили, Хонда 600, в различные страны мира. Пока эти автомобили прокладывали дорогу автомобилям с маркой «Хонда», инженеры компании приступили к разработке другого малолитражного автомобиля, предназначенного для мирового рынка экономичных автомобилей. Результатом многолетних разработок стал Хонда Сивик, представленный публике в 1973 году и мгновенно принятый покупателями во всем мире.

              С тех пор, как «Хонда» впервые приступила к производству автомобилей, компания продолжает поставлять на мировой рынок целую гамму транспортных средств с низким расходом топлива. В основе каждого автомобиля, созданного «Хондой», заложен принцип необходимости создать экологически чистую машину, сберегающую энергию и ресурсы и при этом отвечающую всем потребностям покупателей. Со дня своего основания компания «Хонда Мотор» развивалась с феноменальной скоростью и превратилась в ведущую компанию с заслуженной репутацией в области производства транспортных средств. Подобный взлет до высот мировой известности стал возможен благодаря многим факторам, однако одной из самых очевидных причин является целостный подход компании «Хонда» к разработке технологий. Для компании «Хонда»– технологии (инжиниринг) – это все. Это означает, что гораздо важнее определить и предвидеть потребности покупателей и общества – и даже предложить новые технологии, соответстствующие этим потребностям, чем предлагать продукцию, созданную по уже существующим технологиям. «Хонда» добилась успеха не только благодаря присущей ей страсти к новейшим технологиям и стремлению попробовать сделать то, чего еще никто не делает, но также потому, что «Хонда» является очень энергичной компанией, которой присущ дух здорового соперничества. Причем он включает в себя как конкуренцию индивидуумов, так и взаимодействие, и совместные усилия в команде. Успех служащих компании «Хонда» признается во всем мире.  

2.2. Кадровая  политика.

     В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке  фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

     Японские  фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность  работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

     Обычно  потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности  работать в полуавтономных коллективах.

     В Японии существует своя специфика в  управлении персоналом можно выделить следующие основные принципы японского  типа управления:

• переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
• приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
• Планирование карьеры. Его мы и рассмотрим ниже.

     Рассмотрим  семилетнюю программу «планирования  карьеры», применяемую одной из крупных  машиностроительных компаний. Эта программа универсальна и может быть использована для «планирования карьеры» управляющих любого уровня. На первом этапе (два года) управляющий—выпускник вуза поочередно работает во всех функциональных подразделениях своего (обычно низшего) уровня управления. В это же время в специальном фонде о каждом управляющем накапливается информация, включающая следующие данные: предыдущие заслуги; отзывы непосредственных начальников; отзывы подчиненных; мнение самого управляющего о том, насколько данная работа удовлетворяет его профессиональный интерес; оценка управляющим своей деятельности; его карьерные цели. Кроме этого, в архиве имеются подробные данные о личности каждого менеджера, его образовании, квалификации, способностях, а также сведения о его семейном положении, характере, наклонностях и т. д. Все операции по хранению и обработке информации осуществляются с помощью ЭВМ.

     На  первом же этапе в соответствии с  перспективными планами развития определяются потребности компании в управленческом персонале в настоящее время и в будущем. По истечении двух лет накапливается достаточная информация, позволяющая направить каждого управляющего в то подразделение, где он может использовать свои способности с максимальным успехом. Второй этап программы длится четыре года. Все это время управляющий работает в одном функциональном подразделении и знакомится с особенностями его деятельности. В этом подразделении управляющему предоставляется возможность наилучшим образом проявить свои знания и способности. Непосредственный начальник обязан руководить процессом обучения управляющего, передавать ему свой опыт.

     На  протяжении всех четырех лет архив  продолжает пополняться обширной информацией  о каждом из управляющих (дважды в  год на каждого из претендентов заполняются  минимум три подробные анкеты-вопросника — им самим, непосредственным начальником и руководителем подразделения), в то же время уточняются и корректируются цели компании в кадровой политике. К концу второго этапа руководители компании на основании имеющихся данных могут выделить из числа кандидатов тех управляющих, чьи желания и способности наилучшим образом соответствуют целям компании. После этого для каждого из выбранных кандидатов центральный отдел подготовки кадров разрабатывает несколько долгосрочных альтернативных схем продвижения по служебной лестнице. Рассмотрев эти альтернативы, высшее руководство выбирает из них оптимальную, причем при выборе учитывается мнение самого кандидата.

     Третий  этап программы начинается с того, что кандидат, наконец, занимает должность, соответствующую очередной ступени иерархической лестницы. На этой должности управляющий работает один год. В конце года он представляет в отдел кадров подробный отчет о работе с собственной оценкой своей деятельности. На основании отчетов еще раз уточняются и окончательно утверждаются планы продвижения каждого управляющего. После их утверждения за прохождением служебной лестницы каждым из кандидатов следит уже отдел подготовки кадров фирмы. Время пребывания управляющего на каждой из должностей ограничивается двумя-шестью годами, но в конкретных условиях срок этот может меняться в зависимости от способностей кандидата и потребностей компании в управляющих того или иного ранга. «Планирование карьеры» увеличивает возможность систематизированной и объективной оценки работников на протяжении нескольких лет и создает предпосылки для правильной расстановки кадров в зависимости от потребностей управления и наклонностей управляющих.

2.3.Система  контроля

     Управленческий  контроль - это сокращенное определение  управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом  деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

     Можно рассмотреть этот процесс на примере  фирмы «Мацусита». В основу организации  фирмы положена система филиалов. Они классифицируются следующим  образом:

     для высших управляющих компаний с целью  контроля управляющих филиалами - система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;

     для управляющих филиалов с целью  контроля руководителей отделов - бюджеты  отделов, система ежемесячных бухгалтерских  отчетов.

     Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод планирования предполагает следующие этапы:

1. Провозглашение стратегии компании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала.
2. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.
3. Определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководителей отделов.
4. Подготовка плана каждого отделения.
5. Подготовка проекта бюджета отделения.
6. Подготовка проекта плана филиала.
7. Проверка и утверждение планов филиала.
8. Передача утвержденного проекта плана филиала. Эта смета называется «документом с королевской печатью». Церемония этой передачи - чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана является обязательным для управляющего. Каждый управляющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в «документе с королевской печатью» пунктов. Выбор метода для выполнения этого соглашения предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля.

     Необходимо  отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач  осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а  путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»).

     Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность,  применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

     Для сохранения дисциплины  и улучшения  качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

     Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел «вознаграждения» в книге правил компании «Хитачи» стоит перед разделом «наказания». Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы «Хитачи». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе.

     Японские  менеджеры прибегают к мерам  наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и  поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

     Такая позиция вполне объяснима: с одной  стороны, каждый подчиненный  является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не  допустит» в фирму  недобросовестного  работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

2.4.Профсоюзы  в Японии

     Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная  занятость, во-вторых, влияние стажа  на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии для рабочего большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий. Японский рабочий скажет, что он принадлежит «Хитачи», потом, что работает на заводе «Хитачи», и только потом, что работает электриком. Поэтому на японских предприятиях только один профсоюз.