Японский менеджмент

В последнее время процедура "ринги" также подвергается критике  за излишнюю громоздкость, за то, что  каналы организационной структуры  часто загружаются ненужной информацией, однако об отказе от ее использования  нет и речи, хотя некоторые ее совершенствования (сокращение числа  инстанций, по которым рассылается  проект решения, стандартизация порядка  визирования решения) осуществляются.

При использовании такого инструмента как групповое принятие решения и при организации  комитетов и групп для разработки различных решений и предложений  необходимо учитывать, что работа в  комитетах и группах, организованных по японскому принципу, когда в  работе комитетов и групп участвуют  сотрудники разных структурных подразделений, имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:

1) Групповое обсуждение  проблем и принятие решений,  использование опыта широкого  круга специалистов.

2) Эффективная координация,  так как члены комитетов - представители  различных отделений, действующих  в фирме, что облегчает координацию  планов и мероприятий.

3) Централизованная передача  информации. Комитеты позволяют  организовать единовременную, четкую, централизованную передачу разного  рода сведений большому числу  заинтересованных лиц.

4) Обеспечение широкого  сотрудничества при реализации  принятых планов. Члены комитетов,  которые участвовали в обсуждении  и принятии разных планов, обычно  прилагают все силы к их  реализации, как если бы они  утвердили эти планы единолично. Вместе с тем, не только члены  комитетов, но и не входящие  в них работники с большей  серьезностью относятся к их  решениям, принятым коллегиальным  органом, чем к решениям какого-либо  отдельного лица.

5) Повышение квалификации  менеджеров, так как обсуждение  в комитетах общих проблем  менеджмента дает их членам  возможность широкого подхода  ко всей "технологии" управления, помогает справиться с самыми  разнообразными ситуациями.

 

Недостатки:

1) Средства ухода от  решений и невыполнения их. Иногда  в связи с расхождением во  взглядах члены комитета не  могут прийти к единому решению.

2) Средство ухода от  ответственности.

3) Расточительство времени  и средств.

4) Стирание границ ответственности.

5) Опасность соглашательства.

6) Опасность того, что  комитеты перестанут принимать  решения.

Для достижения эффективной  групповой работы при выработке  и принятии решения необходимо предпринять  следующие меры:

1) Цели комитетов и  границы их компетенции должны  быть четко определены.

2) Тщательный подбор членов  комитетов, особенно председателей,  при этом количество членов  комитетов должно быть минимальным.

3) Помощь со стороны  штатных служб - предварительная  подготовка сведений, рабочих планов.

4) Должна быть детально  разработана процедура работы  комитетов.

Б) Планирование.

Планированием деятельности в японской компании заняты все, от работников и менеджеров низшего  звена и до президента. План, являясь  средством рационализации деятельности, служит одновременно и инструментом контроля за достижением поставленных целей. Приняв план, фирма получает критерий, с помощью которого можно  оценить деятельность каждого ее работника - от главы компании до начинающего  сотрудника. Такой подход позволяет  напрочь исключить ситуации, когда  неудача выдается руководством за успех, а фактический провал - за отступление  на заранее подготовленные позиции.

Ориентация на долгосрочную перспективу и решающая роль стратегии  в функционировании фирмы служат основой для построения всей ее деятельности. Долгосрочные планы являются отражением стратегии фирмы, краткосрочные  являются преимущественно количественными. Годовой план является своего рода путеводной картой, руководствуясь которой, множество людей смогли бы увидеть, как можно достичь поставленной цели. Составлением верхних планов должен заниматься человек, обладающий способностью правильной оценки. Огромная значимость придается составлению  планов "не в планирующем органе и не на собрании специалистов, а  там, где он собственно и будет  выполняться. Поэтому, при его разработке обязательно должен быть учтен коллективный разум людей, работающих на местах".

Модель планирования в  японских компаниях состоит из четырех  стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные  планы. В первую очередь составляются прогнозы на будущее.

На стадии долгосрочной стратегии  исследуются возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях. Долгосрочные планы компании включают три раздела:

1. Масштабы производства (на 5 лет)

Новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых, инвестиции в  оборудование и связанные с этим показатели.

Долгосрочные стратегии  деловой активности (на 5 лет)

Внешнее окружение, анализ номенклатуры, новые рынки, новые продукты, устаревшие продукты, методы увеличения сбытовых возможностей, "стратегия и тактика  зарубежной активности".

2. Ситуационный план (на 3 года)

3. Выводы и план внедрения

Среднесрочные планы разрабатываются  в рамках долгосрочного планирования. Они тоже состоят из трех частей: распределение ресурсов, составление  планов по укрепленной номенклатуре продукции и функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

В целях завершения данной главы мы считаем, что цементирующей  основой японского менеджмента  является управление персоналом, нацеленное на воспитание кадров для своего предприятия, горизонтальная карьера работников и кроссофунционирование, что сделало  возможным применить кружки качества и групповую работу, гибкая система  вознаграждения труда и мотивации, уважительное отношение к людям  и действие всего персонала в  рамках единой корпоративной стратегии  и миссии предприятия.

 

Школа Японского  менеджмента

1.Основные черты  японского управления.

Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются  традиционные, национальные и современные  формы организации труда. Чтобы  понять особенности утвердившихся  здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к  общим принципам управления, к  закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы  организационной управленческой деятельности.

В этой связи, многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского  менеджмента У. Оучи, обращают внимание на то, что японцы представляют собой  крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы ценностных ориентаций, верований. Применительно к различным  видам деятельности, в самой среде  работающих здесь людей сложилось  предпочтение групповых ценностей  перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса  перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования  и долга, почтение к старшим, необходимость  трудиться с полной отдачей сил  и способностей. Именно эти черты, как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы  коллективного принятия решений.

Предпочтение групповых  интересов перед индивидуальными  являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). В  Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые  ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляющее наименьшую экономическую  единицу.

В основе отношений внутри большой семьи лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно  увидеть прямое воплощение конфуцианских  традиций в управлении предприятием: это корпоративиское сознание, идея "фирма - одна семья", совпадение должностных  и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости  от возраста и стажа.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу  и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера  тот комплекс приемов, с помощью  которых воспитывается способность  полностью отдаться делу, сосредоточиться  на том, что происходит "здесь  и теперь"?

В 1945 году японская экономика  находилась в упадке и разорении. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место  в капиталистическом мире. Япония продолжает сохранять довольно высокие  темпы экономического развития, по многим показателям бросая вызов  Соединённым Штатам Америки. Американские промышленники с нескрываемым страхом  наблюдают за устойчивой экономической  поступью японцев. Япония развила свою экономику в значительной степени  благодаря уникальной системе управления. Ориентировка на отдалённые цели вылилась в устойчивый принцип управления. Японское общество можно назвать  обществом футурологов: индивиды считают  себя удовлетворёнными только после  того, как будет удовлетворена  группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят за то, как бы посолидней укрепиться на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании "Ниппон", обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: "Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком. Но главное, о чём вы должны помнить в первую очередь, это обеспечить их надеждой на будущее."

Японская администрация  широко использует эти средства для  реализации своей долгосрочной экономической  стратегии. В целом же эта стратегия  базируется на четырех основаниях: сбережение и консервирование экономических  ресурсов, поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны, развитие у людей высокой приспособляемости  к требованиям научно-технического прогресса и, наконец, интенсификация научных исследований и разработок.

Социально-экономические  аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации  технологии производства, а также  структуру предприятия. Типичная японская фирма организована на основе трёхуровневой  основы: японцы считают, что трёхуровневая  структура является наиболее мобильной  и менее всего подвержена опасности  обюрокрачивания.

Руководство фирмы - совет  директоров - представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вицепрезедент, директора-исполнители. Все избранные  в Совет директора возглавляют  в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров в  руководство фирмы со стороны  приглашают довольно редко.

На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих  среднего звена после того, как  те набираются опыта оперативного руководства  и достигают определённого возраста - свыше 50 лет. На уровне управляющих  среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы  сходят по этому мостику к рядовым  работникам, т.е. управляют ими.

Японцы - люди практического  склада ума, их мышление характеризуется  завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных  жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и  система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Организационная структура  управления в японских корпорациях  построена, как правило, по линейно-функциональному  принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной  схемы организации; никто не знает, как организована "Хонда", за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием.

 

2. Управление трудовыми  ресурсами в Японии.

Основа японского менеджмента - это управление людьми, человеческими  ресурсами. В противоположность  широко распространенному термину "управление кадрами" японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин "управление людьми", подчеркивая  этим необходимость всей гаммы воздействия  на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические  методы.