Японский менеджмент

Система пожизненного найма нигде  не закреплена юридически. Найм работников производится весной, один раз в  год, по окончании учебного года. Продвижение  по службе производится из числа работников своей фирмы, а лица, проработавшие  в компании более пяти лет, как правило, не принимаются на работу в другую компанию, и, скорее всего, их кандидатура даже не будет рассматриваться другой компанией. Обычно сотрудники остаются на фирме до 55- 57 лет.

Увольнения крайне редки, являются очень суровым наказанием, после увольнения невозможно получить работу на фирме такого же разряда  и необходимо идти на второразрядную фирму с низкой зарплатой и  слабой гарантией занятости.

По достижении 55-57 лет  обычно все сотрудники, исключение составляют генеральные менеджеры  и директоры фирм, выходят на пенсию, хотя пенсионный возраст в Японии -64, и именно с 64 лет начинается выплата  официальных пенсий или пособий. Выходящему на пенсию работнику компании выплачивается единовременное пособие.

Сотрудник, выходящий на пенсию, может остаться на фирме, однако он уже попадает в категорию временных  сотрудников и получает меньшую  заработную плату.

Система пожизненного найма  и сейчас остается сердцевиной японской системы наемного труда, хотя в последнее  время в Японии раздается все  больше голосов в поддержку устранения этой системы, в ее адрес в последнее  время раздается много критики.

В последнее время наметились новые требования к системе найма  и управлению персоналом, и японские компании должны отвечать этим новым  требованиям, создаваемым постоянными  технологическими инновациями. Необходимо нанимать специалистов с новыми современными знаниями, навыками, так как компаниям  приходится постоянно осваивать  новые рынки, то часто для того, чтобы достичь конкурентного  преимущества у них нет времени  переучивать старых сотрудников.

Кроме того, стабильная система  найма иногда ограничивает сотрудников  в свободе выбора. Некоторые работники  хотят уйти и начать свое дело, некоторые  не хотят, чтобы их переводили (например, в другой офис, в другой город), и  вместо перевода предпочли бы найти  работу в своем городе. Выплаты  при увольнении, определяемые стажем работы, при переходе на работу в  другую компанию не сохраняются, что  также ставит сотрудников, меняющих компании в середине карьеры, в невыгодное положение и ограничивает свободу  выбора работы и компании.

Новые формы найма рабочей  силы можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с "пожизненным наймом", и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

1) Обычный наем новой  рабочей силы.

2) Повторный наем на  новых условиях ранее уволенных  работников. Большинство из них  нанимаются на значительно худших, чем раньше условиях. Это позволяет  предприятию экономить значительные  суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет работников  трудиться с большей энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли.

3) Система обязательного  набора сводится к набору рабочей  силы администрацией компании  одновременно для всех предприятий.  Через каждые 4-7 лет нанятым работникам  предоставляют возможность перейти  на другие предприятия данной  компании. Столь гибкая форма  найма выгодна предприятиям, поскольку  позволяет быстро решать вопросы,  связанные с наемным персоналом.

4) Групповой пожизненный  найм - администрация предприятия  нанимает на работу сразу целую  группу людей и поэтому не  имеет персональной ответственности  перед каждым отдельным индивидом.

2. Система оплаты  труда

Система оплаты труда в  Японии имеет ряд особенностей. Это  зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. Принцип  старшинства соблюдается также  и при продвижении по службе. Однако, последние исследования проведенные министерством труда Японии, Японским информационным центром занятости и федерацией работодателей Японии показывают, что около 10% крупных компаний начиная с 1990 г. уже отошли от системы оплаты труда по старшинству и ввели систему годовой оплаты труда, в основном, для поощрения менеджеров и главных менеджеров.

Зависимость оплаты труда  от жизненных пиков, таких пиков  в Японии обычно пять- шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его зарплата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долларов США). Это определено законом как минимум. В 28-29 лет  японец женится, следовательно, увеличивается  заработная плата, последующие повышения  заработной платы также часто  связаны с различными изменениями  в жизни сотрудников (рождение ребенка, покупка жилья и, следовательно, возникновение потребности в кредитах, затем при возврате кредита)1.

Заработная плата сотрудников  во многом определяется уровнем статуса (2/3), но даже в пределах одного статуса  размеры ежегодных прибавок зависят  от личных качеств и проявленного отношения к труду, хотя разница  может быть невелика, но, тем не менее, такая дифференциация отражает оценку трудовых результатов сотрудника.

В последнее время принцип  формирования заработной платы подвергается определенным изменениям, отказу от принципа "зарплаты по старшинству" и переход  к зарплате по результатам труда. Применение старой системы оплаты стало  сказываться на эффективности производства, заставляло тратить все больше ресурсов на оплату быстро стареющей рабочей  силы и, с другой стороны, сдерживало наем молодежи, которая в состоянии  быстрее приспосабливаться к  новой технике и технологии, а  следовательно, принести большую отдачу.

Новые формы оплаты рабочей  силы можно разделить на две большие  группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как "зарплаты по старшинству", так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах  труда. Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий  размер заработка зависит как  от количества труда, так и от таких  характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий  заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной и неоговоренной  зарплаты.

Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и  опыт работы, уровень образования  и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе  за достигнутые результаты, за служебные  функции (должность, спецработа, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия  на семью, жилье, транспорт). Необходимо отметить, что в Японии не практикуется доплата за совмещение производственных функций.

3. Система должностей.

Должностные перемещения  персонала осуществляются посредством  следующих методов: горизонтальная ротация должностных функций, персональная оценка результатов труда каждого подразделения, собеседования с руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначение на продвижение и занятие вакантной должности. Ротация означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности.

Метод собеседования с  руководством предприятия предусматривает  подготовку работников иерархической  лестницы. Член правления, в большинстве  своем, возглавляет определенные участки  работы компании.

Продвижение по службе идет двумя уровнями. Первый - продвижение  по иерархии должностей, второй - иерархия статусов. Сотрудники могут продвигаться как по системе должностей, так  и по системе статусов. При продвижении  по системе статусов происходит оценка личных достоинств и стаж работы сотрудника, и иерархия статусов стимулирует  сотрудников, так как количество должностей ограничено. При повышении  принимаются в расчет содержание работы и уровень должности, способности, старательность и рвение сотрудника. Решение о продвижении сотрудников  низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты  и письменные тесты. На высших уровнях  используется многокритериальный уровень. Оценка производится независимо друг от друга тремя его начальниками, последовательно расположенными по вертикали, затем их выводы сверяются.

4. Система мотивации

К главным экономическим  стимулам относятся повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния, заранее оговоренная выплата  крупных выходных пособий.

Своеобразным экономическим  стимулом для работников японских компаний, а также моральным обязательством, является заранее оговоренная крупная  выплата пособий, выплачиваемых  при выходе на пенсию. Единственным условием, дающим право на получение  таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии  не менее 20-ти лет без перерыва. Общий  размер выходного пособия зависит  от стажа работы и уровня образования  работника.

Среди психологических стимулов можно выделить следующее: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные  производственные движения и т.д. К  непосредственному психологическому воздействию на работников относится  ежегодная речь президента компании перед своими служащими, выступления президента перед значительными событиями. В обязанность отдела управления персоналом вменяется доведение содержания данных воззваний руководства до отсутствующих или командированных сотрудников посредством направления им речи на современных магнитных носителях.

Особое место в общей  системе психологического воздействия  на наемный персонал занимает система  установления "человеческих отношений". Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие  с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия  с подчиненными: так называется "метод  похлопывания по плечу", когда руководитель подразделения ежедневно обходит  различные участки "производства" и обменивается с работниками  короткими приветствиями непосредственно  на их рабочих местах.

Также есть метод "поздравление работника с днем рождения", метод "откровенных бесед в цехах", метод "внесение предложений", цель которого - усилить в сознании рядовых  работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения  производительности труда.

5. Система непрерывного  обучения

Японская корпоративная  культура предлагает постоянное творческое самообучение и обучение персонала. Японцы уверены, что непрерывное  обучение приводит к постоянному  совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшать выполнения своей  работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Целью обучения является так же подготовка к более ответственной  работе и продвижению по службе.

Обучение персонала в  большинстве случаев происходит в процессе производства или без  отрыва от него. Профессионально-техническое  обучение без отрыва от производства организует специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное "наставничество" возложено на специально подготовленных инструкторов или вменяется в обязанности  мастеров группы молодых специалистов. Наставничество часто осуществляется формально по принципу "смотри и  учись".

Однако компания может  использовать также и профессиональные учебные заведения, в том числе  и иностранные, например: школа бизнеса  при университете Кэйо или Васэда (Токио), Японо-американский институт науки  управления (Гаваи), организация японо-европейского обмена (Лондон).Все программы субсидируются за счет фирмы. По данным источника : 60 долларов США в год на одного работающего, в эту сумму не входят затраты, связанные с обучением на рабочих местах.

В Японии непрерывное образование  является частью процесса труда, на который  каждый занятый тратит примерно 8 часов  в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа за счет личного.

В завершение мы сопоставим основные отличия японского и  западного менеджмента в системе  управления персоналом, что представлены в таблице №1.

Таблица №1

Основные отличия  западного и японского стиля  менеджмента в системе управления персоналом

Источник: Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной  конкуренции.

6. Отличительные  особенности японского менеджмента  в системе управления персоналом.

А) система группового принятия решений "ринги".

Термин "ринги" не имеет  эквивалента в русском языке, он состоит из двух иероглифов "рин" (спрашивать с ниже стоящего) и "ги" (совещаться, обсуждать). Согласно ей ответственность  за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность  вся группа. Предполагается, что  ни один человек не имеет права  единолично принять решение. Когда  принимается решение, то каждый, кого могут коснуться последствия  этого решения, участвует в принятии решения. Система требует, чтобы  решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение  обсуждается в неофициальных, неформальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.