Вознаграждение персонала организации

Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше попыток связать норму выработки со своими заработками. Кроме того, канцелярская работа, связан­ная с пересчетом ставок за единицу в момент изменения почасовой ставки, полнос­тью упраздняется.

Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные схемы. Существует несколько причин для использования групповой поощрительной схемы. Иногда несколько работ связаны между собой. В этом случае результаты труда одного рабочего отражают не только его личное усилие, но и усилия его товарищей по работе; здесь групповое поощрение имеет смысл. Данная схема также способствует групповому планированию, разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими.

Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что вознаграждение каждого рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее эффективна, чем индивидуальная. Но когда членам группы платили на основе показателей ее лучшего члена, групповой план оказался столь же эффективным, как и индивидуальный.

3.2. ПООЩРЕНИЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И МЕНЕДЖЕРОВ

В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство рабо­тодателей выплачивают им значительные поощрения и премии.

Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям ежегодные премии, направленные на мотивацию текущей деятельности этих со­трудников. В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму вознаграждения. Существуют три основных момента, которые необходимо учиты­вать при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.

Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый — это клю­чевое положение. Для этого необходимо рассмотреть все должности с целью выявить те, которые имеют основное влияние на прибыльность. Второй заключается в опре­делении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты, то есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня, автоматически считаются потен­циально пригодными для премировании. Наконец, пригодность может быть опре­делена через класс зарплаты. Это есть не что иное, как усовершенствованный метод отсечения, который допускает, что все служащие определенного класса являются потенциальными участниками краткосрочной поощрительной программы.

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и воз­наградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также при­дать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить при­быльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года. Другая причина исполь­зования этих схем заключается в том, чтобы заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе компании. Существует шесть популярных схем долгосрочного поощрения или программ накопления капи­тала: право выкупа акций, право оценки акций, схема достижения определенного результата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и схемы книжной стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.

Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного количества акций компании по определенной цене в течение опреде­ленного периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих экономических условий.

Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае дости­жения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании. Например, акции могут быть изъяты у ме­неджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени. На­конец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость (обычно в виде наличности).

Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятель­ности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам — это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.

3.3. ПОООЩРЕНИЯ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ

Схемы вознаграждения сотрудников отдела продаж (в дальнейшем будем назы­вать их продавцами) обычно подразумевают поощрение в виде комиссионных от продаж, хотя форма поощрения сильно зависит от типа деятельности организации. В табачной промышленности продавцов обычно вознаграждают через комиссион­ные от продаж, в то же время в области производства транспортного оборудования продавцам выплачивают твердую заработную плату (оклад). Однако наиболее рас­пространенным является совмещение оклада и комиссионного вознаграждения.

Широкое использование поощрений для продавцов обусловлено, во-первых, данью традиции, во-вторых, неконтролируемым характером их труда и, в-третьих, необходимостью мотивации. Рассмотрим положительные и отрицательные стороны перечисленных схем вознаграждения.

Схема твердого оклада. При этой схеме продавцам выплачивают твердую зарплату, хотя время от вре­мени могут использоваться поощрения в виде премий, призов за соревнования в продажах и тому подобное.

Существует несколько причин для использования схемы твердого оклада. Дан­ная схема работает хорошо, когда главная цель — это работа на перспективу (на­хождение новых клиентов или выполнение обслуживающих функций наподобие обу­чения продавцов-дистрибьюторов, помощь в развитии и реализации продаж, а также участие в национальных и местных торговых выставках).

Существует несколько преимуществ такой оплаты. Продавцы наперед знают, каким будет их доход, а работодатель — какими будут его расходы по использова­нию продавцов. Таким образом, можно легко перераспределять торговые террито­рии и квоты продаж между продавцами, переназначать их, а также развивать пре­данность фирме этой категории сотрудников. Использование схемы комиссионных принуждает продавцов больше сосредотачиваться на объемах продаж, нежели на развитии продаж и продвижении продукта среди новых клиентов. Однако, схема твердого оклада также имеет свои недостатки. Главным из них является то, что оплата труда не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто привязан к должности, а не к результатам труда, что может служить демотивирующим фак­тором для высокопроизводительных продавцов, когда они видят, что вознагражда­ется не труд, а старшинство.

Схема комиссионных. Комиссионные выплачиваются продавцам в зависимости от их объема продаж. Схема комиссионных имеет несколько достоинств. Продавцы имеют возможность получения максимально крупного вознаграждения, и это привлекает высокопрои­зводительных продавцов, которые видят, что их усилия ведут напрямую к вознаграждению. Расходы на продажи прямо пропорциональны их объему, а поэтому инвестиции компании в продажи сокращаются. Схему комиссионных легко понять и просчитать. Однако она имеет и некоторые недостатки. Продавцы сосредотачи­ваются на объемах продаж и реализации, хорошо продающихся предметов, а работа с преданными клиентами и реализация трудно продаваемых предметов отодвигается на второй план. Поэтому вознаграждения продавцов могут значительно различаться, что может привести к ощущению того, что данная схема неработоспособна.

Более серьезным недостатком является тот факт, что данная схема вынуждает продавцов пренебрегать своими обязанностями, напрямую не связанными с прода­жами, такими, как обслуживание небольших заказов. В дополнение к этому можно сказать, что оплата труда может быть слишком высокой в периоды подъема и слиш­ком низкой в периоды кризисов.

Большинство компаний платят своим продавцам комбинацию твердого оклада и комиссионных. Заметим, что компонента твердого оклада в данных схемах зна­чительна. Наиболее часто встречающееся процентное разбиение, как сообщает одно исследование, составляет 80% — твердый оклад, 20% — комиссионное вознаграж­дение. Схемы совмещения обес­печивают не только некоторые преимущества, присущие схемам твердого оклада и комиссионных, но несут в себе и недостатки, присущие обоим методам.

Продавцы имеют определенный уровень своих заработков, что обеспечивает надежность их финансового положения. Кроме того, компания может управлять сво­ими продавцами, разъясняя им, за что конкретно выплачивается твердый оклад, в то время как поощрительный компонент в виде комиссионных обеспечивает высо­кую производительность труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как правило, высшее руководство ставит перед собой задачу оказания влияния на качество работы подчиненных таким образом, чтобы выполнялись цели администрации. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми как руководители, так и их подчиненные. Если это условие не выполняется, налицо демотивация персонала. Удовлетворенность и неудовлетворенность предопределены различными факторами, и это следует учитывать при вознаграждении работников.

Обычно типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин личного автомобиля, долгосрочные трудовые договора, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т. д. Но нет стандартного пакета вознаграждений, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.                      Аниров Д.А. Управление персоналом: учебн. Пособие. - М: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007-432с.

2.                      Блинов А. О.; Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. - М.: Гелан, 2001 - 411с.

3.                      Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2007 – 368 с.

4.                      Джордж Т. Милювич, Джерри М. Ньюман. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала, 2005 - 760с.

5.                      Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие. (Под ред. Шереметова). - М, 2006. - с. 44-46.

6.                      Крейчман Ф.С. Гибкая система оплаты труда.// ЭКО. - 2004. - №3. - с. 69.

7.                      Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - с. 45.

2

[1] Джордж Т. Милювич, Джерри М. Ньюман. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала, 2005 - 760с.

[2] Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2007 – 368 с.