Вознаграждение персонала организации

Стремление к справедливости — наверное, самый важный фактор при опреде­лении уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости: внутренний и внеш­ний. Внешняя справедливость означает, что Ваша оплата не должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях — иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников. Внутренняя справедливость означает, что каждый работник должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в той же организации. Некоторые фирмы про­водят опросы, чтобы узнать, как работники воспринимают систему вознаграждения на фирме и как они относятся к ней. Обычно в ходе такого опроса работникам задают вопросы вроде: «Насколько Вы удовлетворены оплатой Вашего труда?», «По каким критериям проводилось последнее повышение зарплаты?» и «Какие факторы, по Вашему мнению, влияют на определение размера Вашей зарплаты?».

На практике процесс определения уровня оплаты, обеспечивающий справедли­вость с внешней и внутренней точек зрения, состоит из пяти шагов:

1. Исследуйте, какую зарплату платят другие работодатели за сходную работу (чтобы обеспечить справедливость с внешней точки зрения).

2. Определите ценность каждого вида труда в Вашей организации с помощью оценки труда (чтобы обеспечить справедливость с внутренней точки зре­ния).

3. Сгруппируйте аналогичные виды работ в разряды.

4. Определите расценки на работы каждого разряда при помощи линий зар­платы.

5. Подкорректируйте тарифные ставки.

2.2. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ВЫПЛАТЕ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда: оплата, основанная на квалификации и оплата, сложившаяся на рынке.

При оплате, основанной на квалификации, Вам платят за широту, глубину зна­ний и навыков, которые Вы можете использовать, а не за работу, которую Вам в настоящее время поручили.

Вторая основная альтернатива оценке труда — оценивать труд напрямую на рынке. Для этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой должностной инструкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке. Конечно же, в неко­торой степени все системы оценки труда в чем-то формируются рынком. Однако в большинстве систем оценки труда рыночные цены узнают только для относительно малого количества «контрольных» видов труда. Остальные виды труда затем оце­ниваются в сравнении с ними.

Вот чего можно ожидать, по мнению нескольких экспертов по оплате труда.

Во-первых, с ростом внимания к гибкости и увеличению полномочий работни­ков в американских фирмах в 2000 году большинство традиционных должностных инструкций и классификаций видов труда без всяких сожалений отправят в мусор­ную корзину. Вместо этого работники получат большую свободу: смогут удовлетво­рять потребности клиентов таким способом, каким они находят нужным, и при этом больший акцент будет делаться на оплате в соответствии с квалификацией, а не только с выполненными обязанностями, изложенными в должностной инструкции. Системы измерения и материальное стимулирование, как и сейчас, будут ориенти­роваться на оплату с учетом улучшения результатов.

Один из экспертов также предполагает, что, раз такие фирмы, как IBM, сами разбиваются на мелкие, децентрализованные кусочки, сама концепция спускаемого сверху плана оплаты может морально устареть. Он говорит, что на определенном этапе менеджеры децентрализованных подразделений должны просто получать общий бюджет на зарплату и затем устанавливать уровни оплаты для новичков, определять, насколько нужно увеличить зарплату, решать, когда ее увеличивать, и принимать все остальные решения относительно денежного вознаграждения подчи­ненных.

2.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАРПЛАТЫ МЕНЕДЖЕРОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ

Разработка системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом ана­логична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда — например, классификация видов труда, ран­жирование или балльная оценка — практически столь же подходят для оценки труда менеджеров и специалистов, как и для оценки труда на производстве или в канце­лярии.

Все же для труда менеджеров и специалистов оценка труда только частично позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в канцелярии. Во-пер­вых, для труда менеджеров и специалистов качественные факторы, такие, как спо­собность рассуждать и решать проблемы, имеют большее значение, чем для труда производственных рабочих или клерков. Во-вторых, существует тенденция платить менеджерам и специалистам за их способности — на основе результатов труда или того, что они в принципе умеют делать, а не за «статические» требования вроде «условий труда». Поэтому разработка систем оплаты труда менеджеров и специа­листов становится достаточно сложным делом, где оценка труда хотя и остается важной, но все же играет подчиненную роль по сравнению с вознаграждением по­мимо зарплаты — бонусами, материальным стимулированием и льготами.

2.3.1. ПЛАТА ЗА ТРУД МЕНЕДЖЕРОВ

Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот, крат­косрочных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.

Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека для организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов и корректировки на основе этого уровня зарплаты. Оклад — краеугольный камень платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно наслаиваются на него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются в некоторой пропорции от базового оклада менеджера.

Остальные четыре элемента — это льготы, краткосрочные и долгосрочные сти­мулы и привилегии. Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного года). Цель долгосрочных стимулов — наградить человека за работу в течение длительного промежутка времени (например, за уве­личение доли рынка или нечто подобное). При­вилегии начинаются там, где кончается сфера льгот. Обычно они предоставляются только ограниченному количеству руководителей в зависимости от их положения в организации и, возможно, от их прошлой деятельности. Привилегии включают в себя пользование принадлежащими фирме автомобилями, яхтами, специальными столовыми для руководителей.

В плате за труд менеджеров обычно больший упор делается на стимулирование результатов, чем в системах оплаты других работников: ведь результаты работы организации скорее непосредственно отражают вклад руководителей, чем работни­ков нижнего эшелона.

Существуют серьезные споры в отношении того, что определяет оплату труда руководителей, и, следовательно, «стоят» ли они того, что им платят. По поводу менеджеров нижнего звена (вроде контролера или бригадира) никаких споров нет: оплата труда бригадиров обычно устанавливается так, чтобы их средняя зарплата была, на 10-25% выше самой высокой зарплаты среди всех подчиненных ему рабочих. И многие работодатели даже платят бригадирам за сверхурочные, хотя Закон о справедливых стандартах труда и не принуждает их к этому.

Оплата труда руководителей высшего звена — вот где повод для множества вопросов. Традиционная точка зрения состоит в том, что зарплата высшего руко­водства должна быть тесно связана с размером фирмы. Все же два эксперта пришли к выводу, что степень ответственности руководителя (определяемая такими показателями, как итог баланса, объем выручки, общее количество акций компании, суммарная стои­мость акционерного капитала, сумма прибыли корпорации) не является важным фак­тором в определении вознаграждения руководителя. Вместо этого, заявляют эти ис­следователи, оплата труда руководителя по большей части определяется отраслью, в которой он работает, и «структурой власти в корпорации», так как президенты компаний, входящие также и в совет директоров, являются «в значительной степени своими собственными хозяевами».

Все же свидетельства противоречат друг другу. В одном из исследований, на­пример, ученый обнаружил, что статистический анализ общей суммы денежного воз­награждения, выплачиваемого исполнительным директорам в 129 компаниях, пока­зывает, что им в действительности платят как за ответственность, так и за результаты работы. Этот ученый обнаружил также, что четыре компенсируемых фактора — размер компании, рентабельность, численность персонала и квалификация (или опыт) — были причиной разницы в оплате труда в 83% случаев. Поэтому, утверждает автор, существуют рациональные, вполне приемлемые и соблюдаемые многими пра­вила, регулирующие размер денежного вознаграждения высшего руководства в про­изводственных фирмах.

2.3.2. ПЛАТА ЗА ТРУД СПЕЦИАЛИСТОВ

Плата за труд специалистов-неруководителей, таких, как инженеры, ученые, ста­вит необычные проблемы. Исследовательский характер подобной работы заставляет награждать за творчество, умение решать проблемы, т. е. за компенсируемые фак­торы, которые не так-то просто сравнить или измерить. Более того, экономическое влияние работы специалиста на фирму часто лишь косвенно зависит от фактически приложенных человеком усилий; например, успех изобретения инженера зависит от множества факторов, таких, как качество производства и маркетинг.

Все же на практике традиционные методы редко используются для оценки труда специалистов, так как просто невозможно идентифицировать факторы и уровни фак­торов, которые позволили бы осмысленно выделить ценность каждого вида труда. Знания и умение применять их, — замечает один из экспертов, — крайне сложно выразить в количественном виде и измерить.

В результате этого многие работодатели используют рыночный подход к оценке работы специалистов. Они стараются как можно лучше определить «рыночную цену» труда специалистов, чтобы установить стоимость «контрольных видов труда». На основе этих контрольных видов труда и других должностей специалистов у дан­ного работодателя составляется штатное расписание с указанием окладов.

ГЛАВА 3. ОПЛАТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА И ФИНАНСОВЫЕ ПООЩРЕНИЯ

3.1. ПООЩРЕНИЯ ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВЕНЫХ РАБОЧИХ

Существует великое множество поощрительных схем и способов их классифи­кации. Для простоты мы классифицируем их следующим образом: поощрения для производственных рабочих; поощрения для менеджеров и руководителей высшего звена; поощрения для сотрудников отделов продаж, повышение зарплаты (в основ­ном для белых воротничков и профессионалов).

Сдельная схема оплаты труда — это наиболее старый и наиболее распространенный вид поощрительной схемы. Заработок напрямую связан с тем, сколько рабочий производит, так как ему платят по сдельной ставке за каждую еди­ницу изделия, которую он производит,

При прямой сдельной схеме оплата производилась бы за количество произведенных изделий, то есть не была бы гарантирована минимальная оплата труда. Но после принятия Закона о справедливых трудовых стандартах боль­шинство работодателей вынуждены были гарантировать своим работникам мини­мальную оплату труда. При сдельной схеме с гарантированной минимальной оплатой рабочий будет получать минимальную оплату труда не­зависимо от того, выполнил ли он норму или нет. Но ему будут выплачивать по­ощрение по соответствующей ставке за каждое изделие, которое он произведет сверх нормы.

Сдельная схема имеет целый ряд преимуществ. Ее легко просчитать и легко понять. В целом, данная схема является довольно ценной и ее побудительная сила может быть достаточно мощной, так как вознаграждение прямо связано с результа­тами труда.

Но эта схема имеет также некоторые недостатки. Главным из них является пло­хая репутация, основанная на том, что некоторые работодатели имеют привычку повышать нормы выработки, когда им кажется, что рабочие получают слишком много денег. Кроме того, ставки выражаются в денежном эквиваленте. Отсюда, когда вновь произведенная оценка труда приводит к изменению почасовой ставки оплаты, это означает, что сдельная ставка должна быть также пересмотрена, что в свою очередь связано с большой бумажной волокитой. Производственные нормы в голове рабочих неразрывно связаны с размером их заработка, поэтому любая, даже справедливая попытка пересмотра норм выработки наталкивается на значительное сопротивления рабочих.

Стандартная почасовая  схема очень похожа на сдельную схему, но с одним большим отличием — при ее использовании рабочий вознаграж­дается премией, которая равняется проценту, на который результаты его труда пре­вышают норму (стандарт). Эта схема предполагает, что рабочий имеет гарантиро­ванную базовую ставку.