Внешняя и внутреняя среда организации

      Кроме того, проведенные нами исследования показали, что в российских условиях существуют также следующие важнейшие  факторы, препятствующие нормальной работе организаций – хозяйствующих  субъектов, это:

      - органы государственного управления и местного самоуправления, контролирующие органы;

      - криминальные структуры.

      Существенное  препятствие нормальной работе современных  организаций – хозяйствующих  субъектов создают также недостаточный  объем деловой информации, хроническая  асимметричность информационного пространства². Последняя состоит в следующем: разные агенты на рынке и внутри фирм, участники сделок имеют неодинаковый доступ к информации, в разной мере информированы, что ведет к оппортунистическому поведению в отношениях «покупатель-продавец», «принципал-агент», крайне затрудняет формирование сделок на покупку и поставку товаров, повышает хозяйственный риск. В основе решений, принимаемых в этих условиях фирмами и менеджерами, лежат «рутины», а не «рациональность», и это требует применения в деловых отношениях не столько жесткости и однозначности, сколько взаимного «компромисса», гибкости и многовариантности.

      Современная организация должна быть в состоянии  эффективно реагировать, приспосабливаться  к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и достижение поставленных целей. Для этого менеджмент организации, прежде всего его верхний уровень, должен снижать неопределенность положения организации в окружении, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды, вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с факторами внешней среды. При этом эффективное взаимодействие с окружением предполагает воздействие как на процессы внутри организации, так и на факторы внешней среды.

      Дело  в том, что самоорганизующиеся системы с их «диффузными» проницаемыми границами характеризуются граничными арсеналами влияния. Вокруг таких систем образуются своеобразное пространство, в котором эти системы могут приспосабливать к себе окружающую среду. Это могут использовать и используют в своих целях компании. Так, высоко организованные акционерные компании создают вокруг себя «дочерние» компании, оказывают влияние на политику, экономику, общественную жизнь; мощные научные организации создают вокруг себя зоны «онаучивания» - предприятия, занятые разработочными исследованиями и внедрением, научные общества, издательства и т.д. 

      Золотое правило менеджмента

      Если  уставки неизменны, если сам «черный ящик» хорошо отлажен и при организованном входе дает ожидаемый выход, то работа управленца сводится к контролю, отслеживанию того, чтобы реальные показатели соответствовали нормативным параметрам, и это все, что он должен делать внутри организации. Именно такие, крайне редко встречающиеся ситуации, создали миф о том, что хороший менеджер должен быть ленив и что главная функция менеджера - не мешать работать подчиненных.

      Известно  много историй о руководителях  крупных корпораций, которые, приходя  в офис, требовали ежедневного  представления всего двух цифр: планового  и реального объема продаж Если эти показатели соответствовали друг другу, то менеджеры не считали нужным углубляться в текущую работу своих организаций. Психологически это очень трудно. Многие руководители не выдерживают и даже при таком идеальном для организации положении дел пытаются что-то «улучшить», вмешаться в зону компетенции своих подчиненных. При этом они нарушают один из важнейших законов управления системами - закон С. Вира. Согласно этому закону, широко известному в технике, но регулярно нарушаемому при управлении организациями, улучшение работы одного из элементов не приводит к улучшению функционирования системы в целом.

      Как правило, на практике стремление «подправить» работу одного из «черных ящиков», включенных в некую технологическую цепочку, приводит к сбою отлаженной системы в целом. Тот же эффект возникает, когда система в целом работает в соответствии с нормативными показателями, а мы все таки стремимся ее улучшить. Любая организация так или иначе включена как элемент в более крупную систему, и превышение плановых показателей - это такое же нарушение, как и их недовыполнение. Эффективность работы системы определяется не абсолютной цифрой объема выхода, а его соответствием нормативным требованиям. Отсюда следует золотое правило менеджмента. «Не ремонтируй то, что работает». Это международное правило имеет и русский аналог: «Лучшее - враг хорошего». 

      Приведем  пример.

      Одна  из компаний, которую нам пришлось консультировать, занималась оптовой  торговлей бумагой. Бумага закупалась в Финляндии, доставлялась в Москву и здесь распределялась по оптовым магазинам фирмы. Однажды поставщик предложил улучшить условия договора. Он предложил за ту же цену вдвое большую партию товара. Отказываться от такого выгодного предложения казалось неразумным. В результате компания чудом не разорилась. Увеличение партии товара в два раза потребовало резкого увеличения расходов при транспортировке, хранении и продаже. Расходы оказались настолько велики, что съели все предполагаемые прибыли.

      Закон С. Бира справедлив для любых систем всегда и при любых условиях.