Внешняя и внутренняя среда организации

Наиболее эффективным методом решения конфликтной ситуации являются переговоры, так как это самый безболезненный способ решения проблемы. Здесь мы можем контролировать ситуацию и моделировать конфликт в нужном направлении его развития. Переговоры позволяют рассмотреть проблему с разных сторон и обсудить возможные варианты ее решения.

Под переговорами понимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями прямого подчинения, направленный на решение стоящих перед ними проблем. Это достигается сближением в переговорном процессе позиций сторон на основании общности их целей, наличием разных путей их достижения, возможностями сочетания интересов путем взаимных уступок, потери от которых оказываются значительно меньшими, чем были при отсутствии соглашения.

Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Однако, для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий. Одним из этих условий является взаимная заинтересованность сторон в успешном разрешении вопроса. Ни в коем случае не следует применять власть или иное влияние в переговорах. Следующим условием процесса переговоров является соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров. И наконец, последнее условие - это участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Организованные переговоры проходят последовательно и имеют определенные стадии развития ситуации, которые необходимо соблюдать для успешного решения возникшей проблемы.

Во-первых, конфликтующие стороны должны подготовиться к началу переговоров. Этот этап является очень важным, так как прямо пропорционально влияет на результат переговоров. Следует провести диагностику обсуждаемой темы, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать возможные варианты решения проблемы и выяснить, кто будет вести переговоры или представлять интересы разных групп. Кроме сбора информации на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. Количество потраченного времени на подготовку зависит от масштаба рассматриваемого вопроса и индивидуальных особенностей человека.

Во-вторых, участники переговоров должны сделать предварительный выбор позиции, т.е. заявить о позиции или точке зрения на поставленный вопрос или проблему. Эта стадия позволяет показать оппоненту, что его интересы вам известны и вы их учитываете, а также определить зону деятельности и расширить ее границы для себя. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации стороны пытаются укрепить свои позиции, оспаривая предложения оппонента и используя их в свою пользу.

Следующий этап развития переговоров - поиск взаимоприемлемого решения. На этой стадии происходит психологическая борьба и установление реальной позиции оппонентов. Соперники пытаются прийти к соглашению и единому решению вопроса, который будет удовлетворять все стороны, участвующие в переговорах. Здесь проверяются возможности друг друга и определяется, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, и заявляют о наличии у них возможности различных манипуляций и психологического давления на противоположную сторону, попытки оказать давление и захватить инициативу в свои руки, контролируя процесс переговоров. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования.

И, наконец, завершающая стадия переговоров - это выход из возникшего кризиса или переговорного тупика. К этому этапу уже существует большое количество предложенных альтернатив и вариантов, но окончательного решения еще не существует. Начинает появляться напряженность в переговорах, так как требуется принятие определенного решения. Несколько последних уступок сделанных обеими сторонами помогут завершить переговоры более успешно. Но в данной ситуации необходимо четко понимать, какие уступки не влияют на достижение основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Для лучшего понимания и видения проблемы с различных позиций, необходимо попробовать в процессе переговоров представить себя на месте оппонента. Чтобы быть уверенным в правильности решения, нужно помнить о том, что повысить рабочую и социальную активность человека невозможно без учета закономерностей организации и внутриорганизационной жизни коллектива. Поэтому одной из основных функций руководителя в организации как человека, работающего с людьми и знающего обстановку в организации, являются предотвращение возникновения конфликтов, сглаживая их последствия, и разрешение споров, используя умение направлять людей к сотрудничеству и взаимопониманию в работе.

2. Общая характеристика предприятия ОАО “Омскшина”

2.1 Внешняя среда организации

ОАО «Омскшина» имеет управляющую компанию в городе Москве ОАО « СИБУР – Русские шины», в состав которой входит несколько предприятий и филиалов. Между ними распределены функции по производству и сбыту продукции. Так ОАО «Омскшина»  является производителем продукции, сбыт которой возложен на филиал ОАО «СИБУР - Русские шины» в городе Омске. Поэтому в качестве товара рассмотрим услуги отдела по управлению персоналом  по обеспечению кадрами, предоставляемые структурным подразделением предприятия.

Для описания внешней среды я взял в пример подразделение - отдел по управлению персоналом. Так внешними факторами, влияющими на деятельность отдела, являются уровень безработицы в Омске и Омской области, наличие на рынке труда соискателей определенной квалификации, а также уровень заработной платы на других предприятиях Омска и Омской области.

В качестве средства привлечения соискателей, требуемой квалификации является размещение информации в СМИ, органах занятости населения и на собственных информационных стендах предприятия.

Можно отметить такой способ распространения информации как сами работники предприятия, которые привлекают в качестве соискателей своих друзей, знакомых, родственников. Анализируя анкеты соискателей, могу сделать вывод, что это самый  эффективный способ привлечения кадров.

2.2 Управление внутренней средой организации

Для эффективного управления внутренней средой организации существуют следующие составляющие:

 Планирование

Каждый год на предприятии составляется бизнес – план. Основная цель которого - получение максимальной прибыли и обеспечение клиентов продукцией в нужном объеме и соответствующего качества.

 Организация

Для осуществления этих целей организуются некоторые мероприятия по модернизации и автоматизации производства в данной отрасли и воплощению их на предприятии.

 Мотивация

Одним из факторов достижения цели является человеческий фактор, поэтому на предприятии широко применяется внешняя и внутренняя мотивация персонала. Внешней мотивацией является поощрение работников вышестоящей организацией, а также муниципальными органами. В качестве внутренней мотивации могут служить премии, денежные вознаграждения за победу в конкурсе «Лучший по профессии», продвижение по службе, а также поздравления, благодарственные письма. За непрерывный и безупречный длительный труд сотрудники награждаются званием «Ветеран предприятия», далее «Почетный ветеран предприятия», а также «Заслуженный ветеран предприятия». Еще внутренней мотивацией может послужить размещение фотографии работника на Доске почета.

 Контроль

Также одним из факторов достижения намеченных целей является контроль. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, раньше, чем они станут слишком серьезными, а также чтобы эффективно воздействовать на поведение сотрудников, тем самым заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

3. Значение конфликтов в развитии организации на примере ситуации ОАО «Омскшина»

3.1 Диагностика конфликта

Диагностика конфликта - это определение состояния развития конфликта. Диагностика конфликта используется для описания и выяснения сущности конфликта, этапа его развития, причин возникновения с целью разработки способов воздействия на участников конфликтного взаимодействия для его прекращения или перевода в другую, более спокойную стадию.

Одной из причин конфликта в нашем случае явились неудовлетворительные коммуникации. Они действовали как катализатор конфликта, мешая отдельному работнику (главному инженеру) и группе понять ситуацию и точки зрения директора предприятия и главного экономиста. В первоначальном ознакомление с проектом со стороны «Омскшина» участвовали двое этих людей, что позволило им владеть гораздо большим объемом информации впоследствии они не смогли предоставить требуемый уровень информации по предложенной проблеме своим коллегам, что и послужило причиной разделения коллектива на две группы: способствующих изменениям и противодействующим им.

Недостаточные коммуникативные связи при дальнейшем разборе ситуации можно отнести также и к типам конфликта, так как на лицо дефицит информации и её интерпретация не соответствующая уровню понимания принимающей её стороны.

Следующей причиной возникновения конфликта является различие в представлениях и ценностях. При обсуждении проблемы коллегам не удалось достичь единого представления о предстоящих изменениях по причине их профессиональной принадлежности: взгляды главного экономиста и главного инженера имели разные углы и подпитывались знаниями исключительно из областей их производственной деятельности на этом предприятии. В процессе анализа ситуации на предприятие «Омскшина» были выявлены следующие типы конфликтов:

Коммуникационный

Нужно особо подчеркнуть важность коммуникаций на предприятии и уделить внимание такому явлению как обратная связь. В нашем случае наблюдается явный её недостаток, что и привело к вполне естественному в таких условиях конфликту. Нужно правильно понимать процесс обратной связи и коммуникации на предприятии, а именно его временные характеристики. Коммуникация-процесс непрерывный и проецированный на перспективу. В данной ситуации ошибка видится в недостаточной работе руководства с персоналом в преддверии и непосредственно в процессе вносимых изменений с целью разъяснения необходимости вносимых новшеств и благоприятных последствий, которые наступят для всего предприятия и для каждого сотрудника в отдельности.

Мотивационный

Позиция главного инженера, выраженная в противодействии изменениям вполне закономерна. Построим психологический портрет главного инженера: боится изменений по причине слабой обучаемости, он долгое время проработал на неменяющемся оборудовании и при постоянной технологии. Он не уверен в своих силах в освоении предлагаемой новой технологии. Им движет потребность в безопасности, то есть сохранности рабочего места, авторитета и наличествующих благ.

Внутриличностный конфликт

Имеет вполне конкретные очертания и выражен в несоответствии целей главного инженера с целями руководства предприятия.

Межличностный конфликт

На одном из этапов интеграции новой технологии возникает межличностный конфликт между главным инженером и главным экономистом, касаемый организации труда. Разность во взглядах на одну и ту же проблему объясняется различным уровнем понимания самой ситуации и определяющим фактором здесь является профессиональный и жизненный опыт. Нужно отметить, что при возникновении данного типа конфликта занялся директор предприятия, приняв сторону одного из сотрудников с целью добиться компромисса, не являясь сторонником решения предложенного стороной в чью защиту он выступил.

Конфликт между группами

Коллектив предприятия в условиях конфликта неформально разделился на две группы:

—   Первая группа (главный инженер с подчиненными ему работниками). Группа выступает за сохранение существующего вида технологии производства.

—   Вторая группа (главный экономист и директор предприятия). Настаивают на внедрении новой технологии.

В процессе принятия решения, внедрения и освоения нововведений, между этими группами происходит постоянное взаимодействие, которое позиционирует эти неформальные группы как две конфликтующие стороны Посте внедрения оборудования, мы можем наблюдать конфликт между группами, возникающий по причине различия ожиданий, вызванный неполным предоставлением информации.

3.2 Определение уровня развития конфликта

Конфликт можно считать разрешенным, так как обе стороны конфликта добились целей предшествующих конфликтной ситуации. Аргументы, предъявляемые ими друг другу в процессе конфликта, больше не имеют значения, ибо в процессе разрешения конфликта исчезли причины их породившие.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменом были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существует пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, избежание или конкуренция. Они указывают, что стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Заключение

Благодаря существующим установкам на конфликт, как на отрицательное явление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.