Внешняя и внутренняя среда малого предприятия

На сегодняшний  день основным недостатком ОАО «ВСК»  является отсутствие корпоративного страхового продукта типа «КАСКО». Благодаря этому  продукту, компания может завоевать  прочную базу корпоративных клиентов, которые являются наименее безубыточными  для компании, и которые имеют  в собственности, как правило, немалый  автопарк, соответственно они внесут в копилку компании выгодные страховые  взносы.

Руководство ОАО «ВСК» постоянно  отслеживает появление новых  страховых продуктов, с этой целью  директор постоянно выписывает специализированные журналы и посещает тематические семинары и собрания. На сегодняшний  день можно сказать, что организация  «идет в ногу» с теми разработками, от которых зависит ее успешная деятельность.

ОАО «ВСК» проводит умеренную рекламную  компанию, а именно: размещает рекламные  объявления в Интернете, газетах, на радио и телевидении, производит рассылку рекламных буклетов потенциальным  и постоянным клиентам.

Конкурентными преимуществами ОАО «ВСК» можно считать тесную работу с автосалонами и наличие автотранспорта в личном пользовании сотрудников, что позволяет выезжать к клиентам, а также всестороннюю информационную поддержку со стороны персонала.

2.3 Анализ  внешней среды

Число страховых  компаний с каждым годов растет, свою деятельность они осуществляют как крупные компании, так и  мелкие, существующие в основном как  филиалы. Крупные компании имеют  несколько офисов продаж, и большое  количество страховых агентов, т.о. оказывают свои услуги клиентам, с  удобством и комфортом для  них. Мелкие мини-компании в большинстве  своем размещаются в съемных  комнатах гостиниц, или вообще не имеют  офисов, оказывают неполный спектр услуг, их услуги как правило дороги и однообразны. Среди относительно большого числа существующих компаний, занимающихся подобной деятельностью, можно выделить несколько основных конкурентов, оказывающих подобный ОАО «ВСК» спектр услуг. Таковыми являются: ООО «Ингосстрах», ОАО»Росгосстрах», ОАО «Альфастрахование».

Сравнение конкурентов  приведем в таблице 1.

Таблица 1.

Основные  конкуренты УП «Деловая инициатива»

	ООО «Ингосстрах»	ОАО»Росгосстрах»	ОАО «Альфастрахование»	ОАО «ВСК»
1	2	3	4	5
Качество услуг	Отличное	Отличное	Хорошее	Отличное
Оперативность исполнения заказа	от 1 дня	от 1 часа	от 2 дней	от 1 часа
Стоимость обслуживания	Платно	Платно	Платно	Бесплатно
Страховые продукты:
ОСАГО	+	+	+	+
КАСКО	+	+	+	+
ДМС	+	-	-	+
«Зеленая карта»	+	-	-	+
Корпоративное КАСКО	+	-	-	-
Страхование жилья	+	+	+	+
Страхование ферм	+	-	-	+
Возмещение убытков:
Рассмотрение дела в течении 1 месяца	+	+	+	+
Прием документов во всех офисах продаж	+	-	-	+
Возможность изменения условий  страхования	+	-	-	+

 

Как видно из таблицы, наиболее сильным  конкурентом выступает ООО «Ингосстрах»

Страхователи

Что касается страхователей, то здесь можно сказать, что основными клиентами ОАО  «ВСК» являются в первую очередь  физические лица всех форм хозяйствования (68%), остальные 32% - юридические лица (см. Приложение №8)

           Чаще всего автомобили по «ОСАГО»,  т.к. этот вид страхования является  обязательным для всех автовладельцев. ОАО «ВСК» сотрудничает с такими крупными клиентами как «Сбербанк России», «Липецкий завод силикатных изделий», «Настюша-Л», ОАО «Транс-авто», ИП «Державин» и др.

Для привлечения  новых клиентов компания широко применяет  систему скидок, а также в качестве поощрения клиента в подарок  за страховку, сумма которого превышает 50 000 руб. дарит карту на вызов бесплатный эвакуатора при поломке, или ДТП.

Для того, чтобы клиенты могли оценить  по достоинству качество оказываемых  услуг в офисе компании есть множество  демонстрационных стендов с статистикой работы компании. С каждым клиентом индивидуально работает менеджер. Клиенты очень положительно оценивают то, что обслуживание и выезд к заказчику производится бесплатно, и страховые продукты предлагаются и продаются с учетом всех его требований.

 

2.4. Современные  методы анализа внешней и внутренней  среды

Исследование  среды управления производится с  помощью ряда современных методов  анализа. К ним, в частности относятся  методы STEP- (или PEST-) и SWOT- (реже –SNW) анализа. По результатам исследования можно получить ответы на следующие стратегические вопросы:

• Каково нынешнее положение организации? В каком положении организация могла бы оказаться в будущем? Какие препятствия могут возникнуть и что благоприятствует организации на пути к поставленным целям? Какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть целей? Как управлять реализацией стратегии?

По результатам  STEP- и SWOT-анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системой – фирмы, организации, социума.¹⁴

 

2.4.1. SWOT-анализ

 

Для того чтобы получить ясную оценку сил  предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ — это  определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его внутренней среды.

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

• Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
• Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие  ячейки матрицы необходимо занести  сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности  и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в  чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться  в имеющемся опыте, доступе к  уникальным ресурсам, наличии передовой  технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком  качестве выпускаемой продукции, известности  торговой марки и т.п.

Слабые  стороны предприятия — это  отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими  компаниями и ставит предприятие  в неблагоприятное положение. В  качестве примера слабых сторон можно  привести слишком узкий ассортимент  выпускаемых товаров, плохую репутацию  компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные  возможности — это благоприятные  обстоятельства, которые предприятие  может использовать для получения  преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные  угрозы — события, наступление которых  может оказать неблагоприятное  воздействие на предприятие. Примеры  рыночных угроз: выход на рынок новых  конкурентов, рост налогов, изменение  вкусов покупателей, снижение рождаемости  и т.п. (см. Приложение №9)

Один  и тот же фактор для разных предприятий  может быть как угрозой, так и  возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к  увеличению числа покупателей. В  то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение  сильных и слабых сторон предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

• Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться  предприятие;
• По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
• Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Второй  шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности  и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически  идентична методике определения  сильных и слабых сторон предприятия:

• Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
• Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;
• Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

Необходимо  выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести  их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа 

Заполнив  такую матрицу можно увидеть  результат:

• определены основные направления развития предприятия
• сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса. ¹⁵

Применительно к ОАО «ВСК» матрица SWOT-анализа выглядит следующим образом (см. Приложение №10)

 

2.4.2. PEST-анализ

 

Поведение внешней среды удобно анализировать  и соответственно проектировать  будущую стратегию организации, если адекватно оценить воздействие  на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов  факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного  метода анализа внешнего окружения  организации – STEP- (СТЭП-анализ), или PEST-анализ.

Т.о. PEST-анализ – это инструмент, предназначенный  для выявления аспектов внешней  среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается  потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это  создание картины распределения  ресурсов на уровне государства, которая  является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские  предпочтения определяются с помощью  социальной компоненты PEST–анализа. Последним  фактором является технологическая  компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций  в технологическом развитии, которые  зачастую являются причинами изменений  и потерь рынка, а также появления  новых продуктов. ¹⁶ (см. Приложение №11)

Применительно к ОАО «ВСК» PEST-анализ выглядит следующим образом (см. Приложение № 12)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Направления совершенствования  деятельности организации на  основе изучения ее внешней  и внутренней среды

 

             По результатам проведенного анализа внутренней и внешней среды Липецкого филиала Открытого Акционерного Общества «Военная - страховая компания» можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия:

1. Создание  эффективной системы оплаты труда.  Директору необходимо особое  внимание уделить подбору персонала,  системе мотивации и стимулирования  работников. Создав сплоченную, хорошо  мотивированную команду единомышленников  можно добиться больших успехов  в бизнесе.

2. Создание  корпоративной культуры, главным  проводником которой должен быть  директор. Необходимо стремиться, чтобы  ценности компании стали неотъемлемой  частью не только управленцев,  но и всех служащих. Директор  должен определить систему определенных  ценностей, убеждений и принципов,  которым компания должна следовать  и которые затем должны встроится в политику организации. Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы станут мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

4. Регулирование сроков исполнения  заказов.

5. Постоянное введение новых услуг и систем продвижения, чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов.

6. Разработка  оптимальной системы поощрения  постоянных и новых клиентов  фирмы, для укрепления имиджа  фирмы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Рассмотрев  и проанализировав внешнюю и  внутреннюю среду организации необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это  ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми  и регулируемыми. Основными переменными  внутренней среды организации, которые  требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и  люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются  как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие.