Влияние культуры на организационную эффективность

Данная модель включает следующие три измерения:

*интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ  и организации в целом. Данное  измерение указывает на степень,  с которой в организации делается  упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок  и предсказуемость), либо в сторону  гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

*внутренний  фокус - внешний фокус: данное  измерение отражает преобладание  в организации интереса либо  к устройству ее внутренних  дел (скоординированность и удовлетворенность  работников), либо к укреплению  положения организации как целого  во внешней среде; 

*средства/инструменты  - результаты/показатели: измерение  в модели демонстрирует различие  в концентрации внимания, с одной  стороны, на процессы и процедуры  (планирование, установление целей  и др.), а с другой - на окончательные  результаты и показатели их  измерений (производительность, эффективность  и др.).

Данная общая  модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению  эффективности и сопоставляет перспективу  одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей  в модели Квина - Рорбаха производится с помощью "шкалированных" вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной  диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить "единственно верный ответ" об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех  своих частях в той степени, в  которой они присутствуют в деятельности организации. 

Соответствие  культуры принятой стратегии

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий  существующей в организации культуре.

Для того чтобы  ответить на этот вопрос, необходимо разложить  стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с  двух позиций:

*важность каждой  задачи для успеха данной стратегии;

*совместимость  между задачей и тем аспектом  организационной культуры, который  призван ее обеспечить. 

Матрица Г. Шварц и С. Дэвис

Г. Шварц и  С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные  переменные, демонстрирующие степень  риска применения выбранной стратегии  в условиях имеющейся в организации  культуры. При этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для  этого управленческого опыта  и интуиции. Это позволяет найти  ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной  несовместимости стратегии и  культуры.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и  культуры в организации:

*игнорируется  культура, серьезным образом препятствующая  эффективному проведению в жизнь  выбранной стратегии;

*система управления  подстраивается под существующую  в организации культуру; этот  подход строится на признании  имеющихся барьеров, создаваемых  культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по "обходу" этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл.10.4).

Так, при переходе от механистической к органической схеме организации во многих производствах  долгое. время не удается изменить культуру на сборочных участках. В  этом случае данный подход может помочь в решении проблемы;

*делаются попытки  изменить культуру таким образом,  чтобы она подходила для выбранной  стратегии. Это наиболее трудный  подход, занимающий много времени  и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным  для достижения долговременного  успеха фирмы;

*изменяется  стратегия с целью ее подстраивания  под существующую культуру.

Выводы, которые  могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости  культуры и стратегии в организации,, свидетельствуют о том, что все  усилия должны быть предприняты \ для  минимизации возникающего риска. Когда  этого нельзя избежать. ¦ по причине  структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения "культурного" риска на допустимый уровень.

Управление  организационной  культурой

Выше было показано, что (культура организации включает три " уровня: символы; ценности и  верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности  манипулирования культурой через  проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на; которой находится организация, ее высшее руководство может управлять  культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение  свыше, которое должно вызывать энтузиазм  у большинства членов организации,* Руководитель-лидер воодушевляет и  претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие  очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к  ценностям, в которые он верит.

Применение второго  способ® начинается с другого  конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни  в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что  в ней происходит, стараясь при  этом шаг за шагом управлять культурой  организации.

Известно, что  ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность  влиять на культуру организации. Менеджеры-"затворники" могут постичь все "технические" тайны управления, но они не могут  воздействовать на культуру организации, оставаясь "невидимыми". Отсюда следует, что первый способ может реализовываться  через публичные заявления, выступления  и личный пример, свидетельствующие  о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется  выступать в печати, по радио и  по телевидению как можно чаще проповедованием устанавливаемых  ценностей. Последние не должны являться секретом компании. 
 

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут  быть манипулирование символами  и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий  взаимодействия. Управление культурой  предполагает возможность через  постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых  предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся  в соответствии с заявляемыми  ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что  управление организационной культурой  не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и  передаваться на нижние уровни организации  во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она  может служить своего рода "клеем", скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире "клей" не сделает целое  достаточно крепким. Унификация ценностей  и ежедневная работа менеджеров по их "внедрению" в жизнь могут  привести организацию к успеху.

Управление культурой  является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает  постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду  на вещи, так и к конкретным деталям  быта организации, и, наконец, правильного  планирования всей этой работы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

*Обращайте особое  внимание на нематериальные, внешне  невоспринимаемые аспекты организационного  окружения. Глубоко

укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе  и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное "Зазеркалье".

*Скептически  относитесь к предложениям, призывающим  к быстрой трансплантации или  трансформации культур.

*Старайтесь  понять значимость важных организационных  символов (название компании, логотип,  лозунги).

*Прислушивайтесь  к историям, рассказываемым в  организации, анализируйте, кто их  герои и что эти истории  отражают в культуре организации.

*Периодически  вводите организационные обряды  для передачи с их помощью  базовых идеалов и усиления  культуры.

*Проводите в  жизнь абстрактные идеалы непосредственным  и прямым образом. в своей  повседневной деятельности. От менеджера  требуется понимание того, каких  идеалов он должен придерживаться  и какими действиями следует  передать эти идеалы вниз по  уровням организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание.

Влияние культуры на организационную эффективность                    

Подходы к измерению влияния культуры                                             

Влияние культуры на принятие решений                                              

Влияние культуры на коммуникации                                                     

Модель  Питерса – Уотермана                                                                 

Модель  Парсонса                                                                                      

Модель  Квина – Рорбаха                                                                          

Соответствие  культуры принятой стратегии                                         

Матрица Г. Шварц и С. Дэвис                                                                

Управление  организационной культурой                                              

Заключение                                                                                               

Содержание                                                                                                 
 
 
 
 
 
 

  
 
 
 
 

Список  литературы

1. Кабаков B. C., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент, проблемы - программа - решение. - Л., 1990.

2. Мескон MX., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:  Пер. с англ. / Под ред.Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1992, 1994.

3. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организации и управления. - Воронеж, 1995.

4. Уткин Э.А.  Управление фирмой. - М.: Акалис, 1996.

5. Виханский  О.С., Наумов AM. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995.