Влияние культуры на организационную эффективность

 

 

 

Влияние культуры на организационную  эффективность

Различается два  пути влияния культуры на организационную  жизнь. Первый, как это - культура и  поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько  на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению  набора переменных, посредством которых  прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и  вопросников, которые используются для описания культуры той или  иной организации.

Подходы к измерению влияния  культуры

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа  организации, может быть связан непосредственно  с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивидорганизация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как  эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме  того, каждая из указанных групп  переменных может рассматриваться  во временном аспекте, т.е. быть преимущественно  ориентированной на краткосрочную  или долгосрочную перспективу. Однако такая "теоретизированная" трехмерная модель * определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе (рис.1).

Модель Сате. Влияние культуры на организационную  жизнь В. Сате рассматривает через  семь процессов:

* кооперация  между индивидами и частями  организации;

*принятие решении;

*контроль;

*коммуникации;

*посвященность  организации;

*восприятие  организационной среды;

*оправдание  своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются  с первым, поверхностным уровнем  организационной культуры или образцами  организационного поведения, а следующие  четыре со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы протекают, зависит  эффективность функционирования организации.

Кооперацию как  образец поведения в организации  нельзя установить только с помощью  формальных управленческих мер, так  как нельзя предусмотреть все  возможные случаи. Насколько действительно  люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений  в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая  работа, в других внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит  от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования  и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых  предположений и предпочтений. Так  как организационная культура может  способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений  становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в  разной степени. При рыночном механизме  контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение  заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать  необходимые изменения в организации.

Административный  механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит  в изменении правил и процедур посредством издания директив. В  основе данного механизма лежат  два предположения:

*сверху виднее, какими мерами достичь желаемого  результата;

* работники подчиняются  без вопросов в пределах разделяемых  базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых  верованиях и ценностях. Именно из них  исходят члены организации при  осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как  действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации  клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным. 

Влияние культуры на коммуникации

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости  коммуницировать в делах, по которым  имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов.

Второе - разделяемые  предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации  получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком  машины, то и известие о предстоящей  автоматизации или роботизации  не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится  открытость коммуникаций, а в других - наоборот.

Индивид чувствует  себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с  последней и испытывает некоторую  эмоциональную связь с ней. Сильная  культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению  к организации. Также работники  могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации. 

Восприятие индивидом  организационной реальности или  то, что он видит, обусловлено в  значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги, разделяющие  с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая  членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в  ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения  выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать  осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится  риск, человек идет на него, зная, что  в случае неудачи он не будет наказан  и что из неудачи будут извлечены  уроки на будущее. Оправдываемые  таким образом действия усиливают  существующее поведение, особенно когда  оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств  для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно  изменять культуру через изменение  в поведении. Однако для успеха этого  процесса необходимо обеспечить, чтобы  люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой. 

Модель  Питерса - Уотермана

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного  управления" Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой  и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований  и ценностей организационной  культуры, приведших эти компании к успеху: 
 

*вера в действия;

*связь с потребителем;

*поощрение автономии  и предприимчивости;

*рассмотрение  людей как главного источника  производительности и эффективности;

*знание того, чем управляешь;

*не заниматься  тем, чего не знаешь;

*простая структура  и немногочисленный штат управления;

*одновременное  сочетание гибкости и жесткости  в организации. 
 

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются

даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус  в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность  потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и  предприимчивость. Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и  бюрократией, "делятся" на более  мелкие управляемые части и предоставляют  им, а также отдельным индивидам  определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма  поддерживается через распространение  в организации легенд и историй  о своих собственных "эдисонах" и "фордах".

Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность  организации измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что отношение  к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных' организаций.

Знай то, чем  управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что  они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а  через посещение руководителями управляемых ими объектов и через  непосредственные контакты с подчиненными "на местах их работы.

Не занимайся  тем, чего не знаешь. Данное положение  относится к ' разряду одной из важных характеристик культуры успешно  действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону  от основного бизнеса.

Простые структуры  и мало управленцев. Типичным для  успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней  управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера  в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации  и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры  больше ориентируются на уровень  выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной  культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и  верят в ценности компании. Это  их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством  сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа  регулирующих правил и процедур. Это  поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая  структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. 
 
 

Модель  Парсонса

В более общем  виде связь между культурой и  результатами деятельности организации  представлена в модели американского  социолога Т. Парсонса. Модель разработана  на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и  добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:

*адаптация;

*достижение  целей;

*интеграция;

*легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая  организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые  в организации верования и  ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет  влиять на органи¬зацию в направлении  успеха. 

Модель  Квина - Рорбаха

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели "Конкурирующие ценности и организационная  эффективность", объясняющей влияние  тех или иных групп ценностей  на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому  использовалась модель так называемых "конкурирующих ценностей".