Виды совещаний

Иногда бывает полезно  давать немедленную оценку каждому  вносимому предложению. Однако если есть опасение, что критические оценки могут остудить творческий пыл участников, то лучше использовать метод так  называемой «мозговой атаки». Здесь  разрешается высказывать любые, самые невероятные на первый взгляд предложения, а критика их запрещена  до окончания «атаки».

Развития дискуссии в  нужном направлении вы сможете добиться только в том случае, если все  время будете следить, чтобы выступающие  оставались в рамках обсуждаемой  проблемы и их «не заносило» в  сторону. Но действовать при этом необходимо весьма дипломатично.

Как же следует полемизировать, чтобы не обидеть и не унизить  оппонента? Рассмотрим следующие правила:

Несмотря на раздражение, говорите медленно и негромко.

Обращайтесь не непосредственно  к своему противнику, а ко всей аудитории. Благодаря этому возникает деловая  и спокойная обстановка.

В самом начале своей реплики  подчеркните, что по некоторым вопросам взгляды ваши и вашего оппонента  полностью совпадают. Можно даже подкрепить это каким-нибудь новым  аргументом. И только затем можно  переходить к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов. совещание инструктивный оперативный

Умелая постановка вопросов — самое верное средство управления дискуссией. Благодаря этому методу можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую; нацеливать внимание на те аспекты проблемы, которые  еще остались в тени. Это дает возможность выяснить новые важные данные или заставить участников совещания занять более четкую позицию  по тому или другому вопросу.

Одно из важнейших требований к руководителю совещания: не навязывайте  с самого начала свою позицию остальным  участникам. Помните, что должность  руководителя придает вашим словам особый вес и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных  взглядов на рассматриваемую проблему, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству.

Кроме того, нейтральная  позиция вовсе не исключает возможности  высказать свое мнение. Только надо излагать его от третьего лица: «Недавно читал, что...» или сформулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит  задуматься над вопросом...».3

Необходимо учитывать, что  при проведении совещаний нередко  приходится иметь дело с одними и  теми же, весьма характерными, типами участников обсуждения. Данные участники зачастую вносят дезорганизацию и неконструктивный подход к рассмотрению вопросов. В  таблице 1. перечислены основные, наиболее характерные и часто встречающиеся типы участников обсуждения и рекомендуемые методы их обхождения или нейтрализации. 4

 

Таблица №1 - Типы участников обсуждения и их нейтрализация

Типы участников обсуждения	Методы обхождения или  нейтрализации участников обсуждения
Спорщик	Сохранять невозмутимость и  деловитость. Предоставить группе отвергать  его утверждения.
Позитивист	Предложить ему подведение итогов, втянуть в дискуссию.
Всезнайка	Призвать группу занять определенную позицию по отношению к его  утверждениям.
Словоохотливый	Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.
Застенчивый	Ставить несложные вопросы, укрепить его уверенность в силах.
Негативист	Признать, оценить его  знания и опыт.
Не проявляющий интереса	Спросить его о работе. Привести примеры из его сферы  интересов.
Крупная шишка	Избегать прямой критики, применять технику «Да, но...»
Расспрашивающий	Адресовать его вопросы  группе.

 

В заключительной  части  совещания руководитель должен четко  сформулировать принятые в ходе коллективного  обсуждения решения, назвать ответственных  исполнителей и установить сроки  исполнения, чтобы удостовериться в  достижении всеми участниками общей  договоренности.

Подписав к исполнению решение, принятое на совещании руководитель обязан проконтролировать повестку и сроки последующего делового совещания.5

 

5. Типичные ошибки проведения  совещаний

 

1.Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до  конца осознает, какой результат  он хочет получить в итоге.  Истинные цели совещания никому  не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание  только потому, что за неявку  ожидают те или иные меры.

Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось  присутствовать на совещаниях, после  долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно  потраченного времени. Ведущий может  долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся  совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить  о…», «обсудить проблему …», «наметить  пути разрешения …» и т. п.), а в  терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте  А между участниками В и  С…» и т. п.).

2.Недостаточная подготовка  к совещанию. Выглядеть это  может, например, так. В компании  планируется изменить систему  финансовой мотивации персонала.  Цель совещания – повысить  лояльность сотрудников к принятому  решению. За неделю до совещания  участникам были розданы материалы,  в которых изложена новая система  мотивации. Однако материалы не  имеют грамотной вступительной  статьи, объясняющей позицию руководства.  Сами материалы изложены сложным,  малопонятным языком. В результате  большая часть времени на совещании  ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.

3.Размытость границ (чаще  всего встречается ситуация размытых  временных границ). Совещание становиться  бесконечно долгим процессом  с размытыми временными границами.  Это одновременно и симптом  недостаточной продуманности структуры  совещания. 

4.Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации  ведущего и участников совещания  на его проведение. Высшее руководство  компании обязало руководителей  отделов проводить еженедельные  «планерки». При этом подразумевалось,  что на этих совещаниях будут  решаться текущие вопросы. Однако  сами руководители отделов не  умеют пользоваться совещанием  как инструментом, считают его  лишь пустой тратой времени,  и просто не знают, о чем  следует на них говорить. Результат  – совещания проводятся, но оперативное  планирование существует само  по себе, а совещания сами по  себе.

5. Неадекватность цели  совещания. Совещание – это  всего лишь инструмент. И как  любой инструмент его важно  использовать по назначению. Можно,  конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать  шилом бумагу просто не получится.  Так и совещание иногда пытаются  использовать для совершенно  не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном  совещании руководителей среднего  звена (директоров магазинов)  генеральный директор снова и  снова надеется повысить компетентность  своих сотрудников, сделать так,  чтобы они, наконец, поняли, как  нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи  директора отнимают по четыре-пять  часов каждую неделю, а «воз  и ныне там».

6. Цели совещания и  методы его проведения противоречат  друг другу. Например, руководитель  ставит цель принять совместное  решение, а ограничивается монологом  по проблеме минут на 60. В конце  спрашивает: "Кто что хочет  сказать?" Никто уже ничего  не хочет сказать, все молчат  и думают о том, как бы  поскорее уйти с совещания  и вернуться к своим рутинным  делам.6

 

¹ Учебник « персональный менеджмент» С.Д. Резник- М.; ИНФРА-М, 2004 год. 401-402стр

² www.ipsihologia.com- психология в сети интернета- 2августа 2009г

³ www.elitarium.ru- центр дистанционного образования

⁴ www.addere.ru

⁵ Учебник « персональный менеджмент» С.Д. Резник- М.; ИНФРА-М, 2004 год.  411стр.

⁶ Журнал «Консультант» № 23, 2005 год- в электронном виде