Управление своими и чужими изменениями, разработка индивидуальных планов управления улучшением результатов работы

Представление консультирования лучше начать с  высказывания одного западного специалиста, выразившего самую суть дела: «Многие  собственники бизнеса ошибочно считают, что консультант – это человек, который имеет на все правильные ответы. В действительности все наоборот. Хороший консультант – это  человек, который задает правильные вопросы». Из всех определений в  консультировании это наиболее технологичное, расставляющее все важные акценты. Действительно, консультант, приступая  к работе, знает гораздо меньше руководителя о предприятии и  его проблемах (тут срабатывает расхожий аргумент «как может человек со стороны прийти и посоветовать что-то полезное?»). Зато, выполнив диагностику, консультант знает гораздо больше, и во многих ситуациях это знание просто невозможно приобрести другим способом. Так же и врач, проверив анализы пациента, приходит к определенным выводам, которые пациент не сделал бы, будь у него даже все медицинское оборудование.

В арсенал  консультанта входят изучение документации, включенное наблюдение, деловые игры, опросы, тестирование, эксперимент. Но наиболее эффективным и распространенным методом исследования является глубинное  интервью-беседа один на один с ключевыми  работниками предприятия, руководителями и исполнителями, с покупателями, поставщиками. Получить эксклюзивную информацию ему позволяет независимая  позиция: он не лоббирует интересы отдельных  групп, его не интересует свое будущее  положение в иерархии, он не обязан передавать «наверх» неосторожные высказывания респондентов. Это прекрасно понимают опрашиваемые, которые, в свою очередь, пользуются случаем озвучить наболевшие проблемы, отчасти в надежде все-таки решить их, отчасти потому, что кто-то, наконец, их слушает. Руководитель предприятия  не имеет шансов услышать от низового работника то же самое: между ними пропасть статуса и стена субординации. Покупатели и поставщики тоже охотно делятся информацией, надеясь решить свои проблемы и/или искренне желая  помочь. Даже у конкурентов иногда можно получить сведения без особых ухищрений, если они рассматривают  предприятие в качестве потенциального покупателя или поставщика.

Общая картина  складывается у консультанта из всего  объема полученной информации, воспринятого и переработанного на основе прежнего опыта и знаний. Эта картина  всегда субъективна (ситуация никогда  и никем не может быть оценена  полностью объективно), поэтому качество консультирования определяется в большей  степени профессионализмом и  личными достоинствами конкретного  специалиста, чем принадлежностью  его к фирме. Что касается руководителя, то он получает информацию в том виде, в котором она ему может пригодиться, и тот объем, который ему действительно нужен. По выражению американского бизнесмена МакКормака: «Хорошие консультанты независимы. Они скажут то, что вам следует знать, а не то, что вам хотелось бы услышать».

В целом можно  сказать, что успешное применение консультирования решает все проблемы руководителя в  плане диагностики ситуации (если ему удается побороть желание  «сунуть голову в песок» и отгородиться от некоторых неудобных фактов), а также существенную часть проблем  с планированием и внедрением изменений.

Тем не менее, и для этой технологии существуют ограничения, обусловленные, обычно, внутренним положением предприятия.

Во-первых, профессиональные услуги дороги. Хороший консультант  требует хорошей оплаты. Единственной значимой причиной приглашения консультанта в конечном счете выступает экономический эффект, который руководителю приходится оценивать по подсказке той же интуиции.

Во-вторых, консультант может в  разной степени помочь разным фирмам. Руководители наименее способные к  самостоятельным изменениям, менее  склонны и к принятию профессиональной помощи. Одни, приглашая консультанта, детально расписывают его должностные инструкции, и в результате отсеивают профессионалов. Другие (в основном авторитарные собственники, «воюющие» со своим персоналом) приглашают консультанта как часть антуража и не получают информацию просто потому, что она им не нужна. Третьи готовы принять посторонний совет только в качестве обоснований собственных решений.

В-третьих, выбрать хорошего консультанта, не имея опыта, достаточно сложно. В Украине еще нет громких имен, обратиться к случайной фирме и получить продукт конвейерного производства гораздо проще, чем найти «штучный товар» и добиться желаемого результата.

Решение (принять  консультирование или нет) можно  упростить, если взвесить, знает ли руководитель ответы на существующие вопросы по работе своей фирмы. Если убежден, что знает все, никакой  консультант не выведет его из заблуждения. Если знает частично, тогда  можно взвешивать ресурсы и выгоды, анализировать подходы, встречаться  с людьми. Окончательное решение  «да» надо принимать после встречи  как минимум с двумя консультантами.

 

Раздел  ІІ. Разработка индивидуальных планов управления улучшением результатов работы

Не всегда принятие изменений проходит успешно. Естественно, это отрицательно сказывается  на результатах работы организации, даже если сопротивляется изменениям всего один человек, этот человек  может быть неформальным или даже формальным лидером определенной группы людей задавать в ней определенные настроения.

Поэтому очень  важно разработать алгоритм, по которому стоит работать индивидуально с выразившим сопротивление изменениям человека, а также создание у человека готовности меняться.

Если человек  или организация верят в то, что они могут измениться - изменение  обязательно произойдет. Поэтому  перед управляющим изменениями  стоит вопрос: как подготовить  человека, организацию к тому, чтобы  он был готов измениться? Т.е. как  создать мотивацию к изменениям.

Э.Шейн сформулировал великолепную закономерность: научение происходит тогда, когда страх выживания выше, чем страх перед обучением.

Речь идет о двух движущих силах внутренних изменений:

• тревога, связанная с  обучением: Получится ли у меня? Стану  ли я уязвимым?

• тревога, связанная с  выживанием: Если я не стану меняться, я не отстану от других?

Два условия возникновения  изменений:

• Страх выживания должен быть выше тревоги обучения

• Страх обучения должен понижать, а не повышать тревогу  выживания.

 

 

Четыре соответствующих  типа страха:

• Страх временной некомпетентности: сознательная оценка собственной некомпетентности в новой ситуации.

• Страх наказания за некомпетентность: понимание, что вы потерпите неудачу  или будете наказаны, когда вашу некомпетентность заметят.

• Страх потерять себя: внутренний беспорядок, когда ваш привычный  образ мыслей и чувств больше не подходит или когда вы определяете  себя в роли пли должности, которая больше не нужна организации.

• Страх потерять свое место  в группе: иногда вы определяете  себя по своей роли в организации, а иногда по связям, существующим на вашем рабочем месте. Стабильное равновесие команды или группы стимулирует  ее здоровье, перетасовка ролей или  распад конкретной группы может иметь  крайне нежелательные последствия.

Можно выделить следующие  способы управления желанием:

• Если страх обучения больше страха выживания

- Усилить страх выживания

- Помочь преодолеть страх  обучения

• Если страх выживания  больше страха обучения

- Направить в нужное  русло

- Запретить ошибочное  поведение

Тревога выживания  является движущей силой, тревога обучения — сдерживающей. Вместо того чтобы  пытаться увеличить индивидуальное или групповое чувство тревоги выживания, Шейн предлагал снизить индивидуальную тревогу обучения.

Как снизить  тревогу обучения?

Необходимо  увеличить чувство психологической безопасности

путем ряда вмешательств:

•    убедительная картина будущего;

•   формальное обучение;

•    вовлечение ученика;

•   неформальное обучение соответствующих семейных групп / команд;

•   практика, тренировки, обратная связь;

•   положительные ролевые модели;

•   группы поддержки;

•   последовательные системы и структуры;

•   имитация и идентификация вместо анализа и метода проб и ошибок.

Помимо существующих методов  проведения изменений, может влиять следующее:

• внимание и поддержка. Важно понимать, как работники переносят изменения, выявить тех, у кого это вызывает трудности, и попытаться понять причины этого. Когда люди чувствуют, что те, кто проводит изменения, проявляют к ним интерес, они с большим желанием делятся своими проблемами и информацией. Такая открытость позволяет создать обстановку сотрудничества и ослабить сопротивление изменениям;

• коммуникация. Люди начинают сопротивляться изменениям в условиях неопределенности в отношении последствий этих изменений. Эффективная коммуникация может уменьшить влияние слухов и необоснованного страха. Адекватная информация помогает людям подготовиться к изменениям;

• участие и вовлеченность. Возможно, наиболее эффективной стратегией устранения сопротивления изменениям является вовлечение работников непосредственно в планирование и проведение этих изменений. Вовлеченность в планирование изменений увеличивает вероятность того, что работники проявят к ним интерес, и тем самым ослабнет сопротивление изменениям.

 

Вывод

Изменения важны  и неизбежны. Можно сказать, что  мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Тем не менее, часто, когда  мы бываем вовлечены в изменение в   нашей   повседневной    жизни либо при попытке внедрить его, либо в качестве злополучных жертв решений, принятых другими людьми, нам приходится очень трудно. Изменение может выбить нас из привычной колеи, представлять угрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым. Люди сопротивляются изменению, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, изменения могут удвоить рабочую нагрузку.

Но не всегда этот процесс оказывается столь  удручающим. В идеале проведение изменений  может предоставить возможность  для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие  уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в  процессе внедрения изменений.

Человек и  коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют  себя в безопасности и не уверены  в позитивности результатов и  последствий изменений для себя. Отсюда можно сформулировать мотивы сопротивления работников нововведениям:

1) работники вынуждены  рисковать, а это противоречит  их натуре;

2) они чувствуют, что  в результате изменений могут  оказаться лишними;

3) работники чувствуют  неспособность выполнять новую  роль, отведенную им в результате  изменения;

4) они чувствуют, что  потеряют «лицо» в глазах руководства;

5) работники не способны  или не желают обучаться новому  делу и осваивать новый стиль  поведения.

Поэтому первым шагом до начала нововведения должно стать создание «стартовой площадки нововведения», когда создаются  источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс. При этом разрабатываются планы, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействия и этапы осуществления новшества. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новациям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.

Вторым шагом (этапом) является анализ поведения  ведущих работников, которые, как  предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также  причин такого поведения. Выявляется соотношение  потенциалов этих групп, на этой базе разрабатывается схема поддержки  и сопротивления новациям.

На третьем  этапе, используя данную схему, принимаются  меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого преодолеваются неверное понимание и преувеличенный страх  перед изменениями, работникам разъясняются необходимость, благоприятная возможность  и выгодные последствия изменения  для результатов деятельности предприятия. Особое внимание уделяется группам  и отдельным лицам, с чьей стороны  можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен, внедрения новшеств должна пройти по всей организации.

На четвертом  этапе эта информация используется для создания реальной и масштабной «опорной базы» из числа сторонников  преобразований. Если позволяет время, проводятся изменения в структуре  управления на предприятии. Создаются  группы из работников, которые, как  ожидается, получат выгоду от преобразований. Следует попытаться включить туда также  и потенциальных сторонников  новации, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований, а также  нейтрализовать основные источники  потенциального сопротивления путем  уступок, материальных стимулов и других методов.

 

Список  использованной литературы

1. http://imhoc.org/index.php?filter=///&dr=read.php&doc_id=129
2. http://ibcm.biz/chast-1/sozdanie-gotovnosti-izmenjatsja.html
3. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. —670 с.
4. Основы менеджмента/ под редакцией Вачугова Д. Д. - М.: Высшая школа, 2001.
5. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент - М.: ИНФРА-М, 2002. - 295 с.
6. Управление проектами / Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 2001